體系8 零售的力量:淺談電子商務(wù)的復(fù)合化增長(zhǎng)

非常有意思的是，由于王老吉和加多寶的商業(yè)戰(zhàn)，大家開始討論品牌還是渠道更重要。上周在成都出差的時(shí)候，住在市中心的一家酒店，樓下是20分鐘也走不完的手機(jī)產(chǎn)品商業(yè)街，當(dāng)時(shí)就為這種同質(zhì)化的渠道還有這么強(qiáng)的生命力感到震驚。在這個(gè)商業(yè)街中，另一個(gè)現(xiàn)象就是連鎖店非常少，只有中國(guó)移動(dòng)等少數(shù)幾家公司，想想吧，這是多么嚴(yán)重的一個(gè)問題。

    剛才恰好經(jīng)過北京二環(huán)內(nèi)位于住宅小區(qū)邊的一家知名手機(jī)連鎖店，忽然發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)倒閉了（連鎖業(yè)態(tài)都倒閉了，何況非連鎖店）。我想原因之一是手機(jī)的機(jī)海時(shí)代已經(jīng)過去，支撐不了連鎖店對(duì)豐富品類的需要。蘋果和三星已經(jīng)將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遙遙甩在身后，蘋果2011年的手機(jī)銷售量在9000萬臺(tái)左右，占全球手機(jī)銷量的6%，銷售額占全球手機(jī)的43%，利潤(rùn)占到77%。三星憑借出色的硬件緊隨其后，魅族則建立了自己的連鎖店，并且也逐漸以單品戰(zhàn)略為主。在成都的那個(gè)手機(jī)商業(yè)街上，到處都是蘋果iphone4s的海報(bào)。假設(shè)沒有蘋果手機(jī)的持續(xù)創(chuàng)新，那么手機(jī)渠道的前景將會(huì)如何呢？

    因此，我堅(jiān)持認(rèn)為渠道是附著于品牌之外的要素。在價(jià)值鏈中，品牌比渠道具有更高的價(jià)值地位。在王老吉和加多寶對(duì)決的案例中，可以感到加多寶的恐慌，甚至不惜拳腳相加來對(duì)付廣藥的促銷員。品牌能夠滿足消費(fèi)者的核心需求，尤其是電子商務(wù)時(shí)代，渠道不再具有稀缺性和排他性，渠道的作用進(jìn)一步降低了。尤其是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商體系被生猛無比的商超替代，商超又遇到電子商務(wù)的挑戰(zhàn)。因?yàn)殡娮由虅?wù)具有品類長(zhǎng)尾化、渠道扁平化、服務(wù)實(shí)時(shí)化、信用透明化、經(jīng)營(yíng)連鎖化等多重優(yōu)點(diǎn)（經(jīng)營(yíng)連鎖化對(duì)電商而言還有待努力）。

    在品牌和渠道之外，還有一種非常重要的東西，我稱之為零售力。渠道不等于零售力。我們說的產(chǎn)品品牌一般是指產(chǎn)品品牌，其實(shí)更重要的是零售品牌，或者說電子商務(wù)及商超、連鎖店所代表的零售的力量。爭(zhēng)論品牌和渠道的重要性，其實(shí)沒有看到商業(yè)世界中現(xiàn)在是零售為王，渠道為王是過去時(shí)。品牌制造商也臣服于零售商的統(tǒng)治力。

   零售的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？答案既不是渠道，也不是品牌。零售商有四種基本的業(yè)態(tài)，第一種以沃爾瑪為代表，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是供應(yīng)鏈管理及規(guī)模制勝。第二種以屈臣氏、ZARA及優(yōu)衣庫為代表，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是品類創(chuàng)新、發(fā)展自主品牌產(chǎn)品及連鎖化。第三種是以7-11為代表，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是單品管理、高度重視產(chǎn)品品質(zhì)和密集型開設(shè)連鎖店。第四種以蘋果公司為代表，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是打破了制造商和零售商的界限，構(gòu)建了一種線下線上相結(jié)合、實(shí)體產(chǎn)品與虛擬產(chǎn)品相結(jié)合、產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的新業(yè)態(tài)。這里想補(bǔ)充一句，電子商務(wù)是什么？電子商務(wù)就是以上四種業(yè)態(tài)的集合。現(xiàn)在淘寶是不懂得零售，只懂得做電商服務(wù)商；京東商城是模仿了沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)；凡客是模仿了ZARA的業(yè)態(tài)。這種單一的業(yè)態(tài)屬性造成電商的競(jìng)爭(zhēng)力不能超越線下的連鎖店，再加上不懂得單品管理、品質(zhì)管理，總體上電商難以超過線下零售商所達(dá)到的境界，不打價(jià)格戰(zhàn)就難以擴(kuò)大銷量。

    電子商務(wù)發(fā)展的唯一途徑就是吸收四種業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)，以復(fù)合化增長(zhǎng)為主要模式。這樣就不用糾結(jié)于品牌為王還是渠道為王，零售力才是電商真正的定位。在零售業(yè)中，正在產(chǎn)生第五種業(yè)態(tài)，主要特點(diǎn)是基于大數(shù)據(jù)分析、社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)平臺(tái)之上的銷售。短期內(nèi)，電商要向7-11學(xué)習(xí)，盡管彌補(bǔ)單品管理和品質(zhì)管理的短板，達(dá)到迅速止血的目的。7-11的單品管理和品質(zhì)管理非常優(yōu)秀，這一點(diǎn)恰恰是電商的短板。7-11的具體做法是放權(quán)給員工，在pos機(jī)的數(shù)據(jù)支持下，員工對(duì)單品的更新進(jìn)行預(yù)測(cè)，同時(shí)一天至少配送三次。這種單品管理對(duì)于減少庫存起到了重要作用，核心是放權(quán)和信任員工，這說明零售管理和豐田的現(xiàn)場(chǎng)精益制造有異曲同工之處。另外，7-11格外重視品質(zhì)，一些品類的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)比專業(yè)廠商的標(biāo)準(zhǔn)更高?，F(xiàn)在電商首先應(yīng)該學(xué)習(xí)7-11。