電子商務(wù)回歸零售本質(zhì)——由裂帛收購天使之城引發(fā)的幾點思考
2013年伊始，在電商界，確切的說在天貓，爆發(fā)了關(guān)于天貓原創(chuàng)品牌裂帛收購天使之城的消息，消息不脛而走，立時引起巨大轟動；然而喧囂過后，再次審視此次并購事件，卻發(fā)現(xiàn)這其實是一種必然，昭示著2013年電商發(fā)展新格局的全新開始。
簡單回顧一下兩家企業(yè)的背景情況：天使之城2004年入駐淘寶，2010年丶2011年蟬聯(lián)淘寶女裝類目的銷售冠軍。有業(yè)內(nèi)人士估計天使之城2011年全年的銷售額超過3億元。
創(chuàng)立于2006年11月的裂帛，設(shè)計風(fēng)格充滿民族風(fēng)。據(jù)媒體報道，2010年裂帛年銷售額8000萬，2011年銷售額增至2億。但實際上在2012年兩家銷售額開始拉開差距。天使之城C店（即淘寶店）2012年銷售額1.7億元，天貓店于2012年6月上線，到12月份銷售額為6100萬；而裂帛C店2012年銷售額為1.88億，天貓店2012年銷售額3億，接近5億的體量。此次收購，是淘品牌大型整合的第一案。如果雙方整合順利，將誕生一家年營收超10億元的中型電商品牌。
并購絕非偶然，聯(lián)手重創(chuàng)格局
據(jù)悉，此次并購事件，絕非偶然事件。熟悉淘寶的人都知道，茵曼丶裂帛丶韓都衣舍丶天使之城丶七格格丶妖精的口袋丶阿卡等，這些都是早期在2004-2006年就借助淘寶平臺，憑借初期的創(chuàng)業(yè)精神丶不斷求變的態(tài)度，以及對互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)購消費群體的精準(zhǔn)捕捉，伴隨淘寶共同生長，打拼出自己一套獨有的運營理念和模式而成為當(dāng)下電商，至少是服裝電商領(lǐng)先者的幾個知名品牌。
然而曾經(jīng)的成功不代表一世的輝煌，正如2008年4月成立的淘寶商城，從C2C延伸發(fā)展到B2C，開始有了企業(yè)入駐的概念。當(dāng)風(fēng)暴（傳統(tǒng)企業(yè)）來襲的前夜，大C家的命運該何去何從？若還繼續(xù)停留在純粹賣貨的時代，是無法在品牌運作時代生存下去的，此時應(yīng)運而生的是創(chuàng)立網(wǎng)絡(luò)品牌，倚靠在集市店沉淀的口碑及會員群體，通過品牌的建設(shè)，首先解決生存之道，其次是進一步通過自有的原創(chuàng)能力丶生產(chǎn)能力丶及自有產(chǎn)品，來獲得品牌溢價的機會，但這樣還遠遠不夠，供應(yīng)鏈建設(shè)成為了淘品牌下一步為保持生存和競爭地位所要采取的又一個重要因素。
此次收購，揭示了淘品牌現(xiàn)階段的生存環(huán)境，究其原因，主要有以下幾點：一是生存環(huán)境急速變化，傳統(tǒng)企業(yè)逐步進入電子商務(wù)生態(tài)圈，伴隨著這只真正的猛虎的到來，競爭開始日益加??；二是早幾年的快速成長，如果遇到基礎(chǔ)沉淀及管理缺失，或?qū)⑹沟脛?chuàng)始人在經(jīng)營方面力不從心；三是公司規(guī)模擴大后，不再僅是停留在店鋪級別的運營，更多地需要從戰(zhàn)略角度，真正意義上以運作品牌的方式進行規(guī)劃布局。
取長補短，釋放1+1>2并購效應(yīng)
而裂帛并購天使之城事件也正是以上這些問題所觸發(fā)的，裂帛在戰(zhàn)略上從淘寶C店發(fā)展到天貓商城，并拓展了線下實體，隨后迅速將供應(yīng)鏈體系及內(nèi)部管控提上日程，吸引了經(jīng)緯丶紅杉等風(fēng)投資金，這一系列的動作已經(jīng)不再是我們對于原有想象的淘品牌模式，我們更多看到的是一個正規(guī)服裝公司的品牌建設(shè)之路。
天使之城則是另一幅景象，店鋪整體風(fēng)格都是外景拍攝的效果呈現(xiàn)，創(chuàng)始人一個做拍攝，一個做專職模特，大部分時間投入在其中，這種類型的視覺營銷模式?jīng)Q定了其無法將精力投入到公司運作，公司到了要規(guī)模效應(yīng)的時候就會出現(xiàn)很大的瓶頸。其它方面包括沒有能在恰當(dāng)時機進入天貓平臺，沒有提高整體團隊管理水平更是其雪上加霜。到了這種階段，適時地進行拋售止損，對企業(yè)，對創(chuàng)始人不失為一個彌補進一步惡化的舉措，而對于裂帛來說，并購事件更像是淘品牌之間抱團取暖以求生存的一種表現(xiàn)方式；主動點講，按照公司遠期規(guī)劃上市的計劃，需要進一步繼續(xù)通過各種布局手段壯大公司實力，兩家整合的優(yōu)勢在于：
一是打造了供應(yīng)鏈。裂帛原有的民族原創(chuàng)風(fēng)和天使之城的韓版女裝雖然風(fēng)格不同，但是供應(yīng)鏈可以得以共享，共同供養(yǎng)工廠，降低服裝成本，化解了天使之城之前由于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)造成的成本壓力，使之擁有更多的對供應(yīng)鏈的話語權(quán)；二是拓展了產(chǎn)品線。裂帛的優(yōu)勢在于擁有自主研發(fā)設(shè)計，設(shè)計師出生的創(chuàng)始人，在原創(chuàng)方面做足了功夫，成為裂帛最大的優(yōu)勢，它吸引的是一幫小眾客群，雖然這部分小眾客群屬于非常忠實的粉絲，可畢竟對于品牌擴張會受到極大的限制，而天使之城的服裝屬于韓版女裝丶小清新系列，將這個系列的服裝作為裂帛產(chǎn)品線的補充，則可大大提高消費群體；三是互補了營銷方式。兩家有個共同特點，非常清晰自身的產(chǎn)品及消費者定位，因此在產(chǎn)品包裝丶推廣丶展現(xiàn)及頁面呈現(xiàn)上都有相匹配的內(nèi)容，當(dāng)然這一點裂帛表現(xiàn)的尤為突出，裂帛在大型活動操盤和產(chǎn)品企劃上，牢牢地抓住了消費者的心理訴求，使消費者不再停留在簡單的買貨丶比價階段，而是通過選款購物的過程，滿足于個人的精神追求。
傳統(tǒng)企業(yè)“觸電”受阻，擁抱“淘品牌”或成趨勢
由于自2007年來，電商發(fā)展速度極快，特別在2008年淘寶商城成立后，及近3年來雙“十一”當(dāng)天銷量的翻倍增長，網(wǎng)購消費群體倍增，更多傳統(tǒng)企業(yè)不能再忽視網(wǎng)購消費群體的存在，紛紛策馬而至?？梢灶A(yù)見：2013年或者未來幾年，電商將出現(xiàn)淘品牌不斷整合的現(xiàn)象，在這一趨勢當(dāng)中也會看到新一種模式的整合方式，即傳統(tǒng)企業(yè)整合淘品牌的模式。盡管傳統(tǒng)企業(yè)無論從品牌丶資金還是供應(yīng)鏈都有著自己強有力的實力，在面對電商環(huán)境的時候卻仍然要遭遇到一個最大課題，那就是“傳統(tǒng)企業(yè)如何挑戰(zhàn)電商”，反思近幾年來傳統(tǒng)企業(yè)做電商的方式，主要有：
品牌自營方式。優(yōu)勢：通過從零開始，打磨整個團隊以及提供電商的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，對整個品牌在線上影響力的提升以及今后線上線下一體的布局奠定堅實的基礎(chǔ)；劣勢：由于初期對電商缺乏認(rèn)知，往往因為“渠道沖突”丶“電商=消化庫存”丶“電商僅僅是零售的延伸”等問題，使得企業(yè)決策層要么將電商考慮的太過簡單，要么不知從何開始，從而對電商運營團隊的資源投入捉襟見肘，略有成績時，則簡單進行指標(biāo)的疊加，從而影響電商業(yè)務(wù)的進一步拓展。同時，這樣的行進方式速度較慢，如果企業(yè)比較急功近利，希望能夠立時產(chǎn)生效果，這種方式是會讓大家都非常糾結(jié)的一種方式。
代運營方式。優(yōu)勢：一種比較快捷進入電商的方式，運用專業(yè)的外包團隊，整體或者部分托管，幫助企業(yè)品牌在線上的迅速擴大，縮短了企業(yè)在初期進入電商磕磕絆絆的磨合階段；
劣勢：雖然秉承“專業(yè)的事交給專業(yè)的人去做”的理念，但由于一方面國內(nèi)代運營業(yè)務(wù)還不是非常完善和健全，在托管期間，彼此雙方無論是從溝通角度還是信任角度，都存在一定問題；另一方面，有的企業(yè)對電商從意識角度就了解甚淺，沒有能站在一定高度來考慮諸多問題，例如：指望通過代運營方式一舉能夠產(chǎn)生利潤最大化，類似這樣的思維從一開始就決定了雙方的合作無法長久?？傊?，盡管代運營這種模式在國外非常盛行，但在國內(nèi)就目前來說還屬于無法趨勢化。
代理商運營方式。優(yōu)勢：對于那種線下發(fā)展了很多代理商的品牌而言，如果由代理商來做電商操盤，比較容易將整個品牌的電商業(yè)務(wù)迅速拓展開來。劣勢：線上由于價格更加透明，容易加劇代理商的惡性競爭，從而產(chǎn)生一系列可能傷害到品牌形象的嚴(yán)重后果，一來降低利潤率，二來甚至可能產(chǎn)生假冒偽劣產(chǎn)品，影響品牌形象，使企業(yè)多年來的品牌經(jīng)營受損。
上述幾種傳統(tǒng)企業(yè)電商轉(zhuǎn)型模式，雖各有利弊，但均未將各方最佳優(yōu)勢發(fā)揮出來。外包團隊不好控制，自建團隊磨合太慢，而已經(jīng)具有相當(dāng)成熟的電子商務(wù)操作經(jīng)驗的淘品牌正好有效打破了傳統(tǒng)企業(yè)想做電商，但又因為缺乏對互聯(lián)網(wǎng)推廣方式的認(rèn)識丶網(wǎng)購消費者開發(fā)及維護而舉步維艱的困境，另外淘品牌之所以被聯(lián)合，往往是因為在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)出現(xiàn)短板，管理不甚規(guī)范，這些則又是傳統(tǒng)企業(yè)的巨大優(yōu)勢所在。而如今出現(xiàn)的淘品牌之間的并購現(xiàn)象，反倒給我們新的啟發(fā)：傳統(tǒng)企業(yè)并購淘品牌將成為新一輪強強聯(lián)手的創(chuàng)新模式。
謹(jǐn)慎布局電商戰(zhàn)略，渠道整合加強管理
如果說淘品牌聯(lián)合是為了抱團取暖，那么傳統(tǒng)企業(yè)聯(lián)合淘品牌則是為了戰(zhàn)略布局，既然有著如此的高度，那么就更應(yīng)該從整體性的角度考慮企業(yè)發(fā)展電商的目的和目標(biāo)，結(jié)合前面?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商時幾種模式出現(xiàn)的優(yōu)劣利弊，還有幾點需要仔細考慮清楚：一是要更加注重品牌擴充。雖然是被融合進來的部分，但是原本的淘品牌在網(wǎng)上已經(jīng)沉淀了很多年，擁有了相當(dāng)?shù)南M群體，哪怕是圍繞著這個群體，也不能簡單將該淘品牌消失或直接吞并，因為消費群體追隨的就是原本的產(chǎn)品丶文案及品質(zhì)，比較理想的是將淘品牌發(fā)展成為企業(yè)的又一項子品牌，使企業(yè)的品牌形象建設(shè)得到進一步的提升；二是更加注重團隊管理。電商界一直匱乏人才，特別是有經(jīng)驗的電商運營人才，然而當(dāng)一只拼殺了多年的成熟團隊被“招安”進來之后，是統(tǒng)一制度壓制管理？還是猶如電商求變精神那樣，對這只特殊的團隊，采用“一企兩制”的方式進行變通管理？簡單將原來的管理模式進行照搬，估計很快則可能因為兩者之間所謂的“文化”差距而分道揚鑣，需要建立系統(tǒng)的企業(yè)管理制度，不能再任由淘品牌原有方式自由發(fā)展，但是又不能管得過“死”，一定要給出其自由發(fā)揮的空間，從而要求對原有的管理流程和方式做創(chuàng)新；三是要更加注重會員管理的差異化及最終整合。特別在于企業(yè)整合初期，兩者原有的會員是無法簡單疊加的，至少原來的會員（線下）和新進的會員（線上）僅E化這一個因素就很難重疊，保留線上的會員，就意味著首先要圍繞著線上會員保留原來的品牌丶產(chǎn)品及服務(wù)方式，僅就這些就夠了嗎？這當(dāng)然不是企業(yè)所要的最終結(jié)果，企業(yè)最終是希望通過整合，擴充會員數(shù)量，保留線上會員，終極目標(biāo)是圍繞著整個會員體系，開展多渠道整合思路；四是要更加注重供應(yīng)鏈的管理。除了彌補原來淘品牌的供應(yīng)鏈弱勢之外，企業(yè)應(yīng)清楚的認(rèn)識到，“電子商務(wù)”已經(jīng)逐步地回歸“零售”本質(zhì)的道路上來了，即意味著淘品牌的供應(yīng)鏈需要和原來供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進行統(tǒng)籌組織和規(guī)劃，而同時由于電子商務(wù)本身意味著需要“快反應(yīng)”，變化多樣的線上營銷模式，如我們常聽到的“秒殺”丶“預(yù)售”等又對原有供應(yīng)鏈有著巨大的挑戰(zhàn)。
總而言之，這樣的整合不是簡單的1+1=2，強強聯(lián)手的背后，更多的是要為兩個企業(yè)帶來不一樣的命運轉(zhuǎn)變，在電商格局大發(fā)展的過程中，將更多優(yōu)勢資源做有效整合，做大企業(yè)，做強電商，最終才能實現(xiàn)企業(yè)品牌建設(shè)的終極目標(biāo)。
