如何成為一個(gè)優(yōu)秀的O2O運(yùn)營(yíng)師

 　　不知道大家有沒(méi)有注意，美團(tuán)，大眾點(diǎn)評(píng)，趕集的COO都曾是同一個(gè)地方出來(lái)的。那么究竟是什么因素讓有某些特特質(zhì)的人更容易在O2O開(kāi)拓一片天地呢，如何才能獲得這種能力呢，現(xiàn)在云魔方小編就和大家一起來(lái)看一看一些O2O項(xiàng)目和它的管理者們。

　　O2O的黃埔軍校

　　美團(tuán)的COO是干嘉偉。2000年，干嘉偉從中石油跳槽到阿里巴巴，工號(hào)67，從一線(xiàn)業(yè)務(wù)員做起，歷任網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理、副總裁等。在王興6次拜訪后，原本作為投資方調(diào)查人的干嘉偉最終于2011年11月16日加入美團(tuán)。

　　大眾點(diǎn)評(píng)的COO是呂廣渝。2015年3月17日，呂廣渝加入大眾點(diǎn)評(píng)，主要負(fù)責(zé)大眾點(diǎn)評(píng)交易平臺(tái)業(yè)務(wù)及公司整體銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)體系的建設(shè)。大眾點(diǎn)評(píng)的CEO張濤認(rèn)為呂廣渝在本地生活領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)，將會(huì)幫助大眾點(diǎn)評(píng)成為更好的服務(wù)平臺(tái)。呂廣渝歷任阿里大區(qū)總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁等職位。

　　趕集的COO是陳國(guó)環(huán)。2014年8月21日，陳國(guó)環(huán)任趕集網(wǎng)首席運(yùn)營(yíng)官，統(tǒng)領(lǐng)趕集網(wǎng)運(yùn)營(yíng)體系。陳國(guó)環(huán)此前為阿里巴巴組織部高管，從政多年后轉(zhuǎn)投阿里，在阿里工作12年，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新、銷(xiāo)售管理、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)等方面有獨(dú)到認(rèn)知。

　　看出來(lái)沒(méi)有?這幾家互聯(lián)網(wǎng)O2O公司的首席運(yùn)營(yíng)官一職,不約而同的選擇了有過(guò)在阿里巴巴工作經(jīng)驗(yàn)的--而且是有過(guò)多年工作經(jīng)驗(yàn)的人。

　　原因呢，可能很簡(jiǎn)單。O2O的本質(zhì)，其實(shí)和電商是神似的，而電商的老大，就是阿里。阿里要對(duì)接眾多小商家，而美團(tuán)點(diǎn)評(píng)趕集等一樣要對(duì)接眾多小商家，只不過(guò)一個(gè)是線(xiàn)上接，一個(gè)是線(xiàn)下接，都是既瑣碎又復(fù)雜的流程和體系。

　　要搞定這樣的流程和體系，核心的關(guān)鍵其實(shí)只有一個(gè)，人，大量的人。

　　有人的地方就有管理

　　阿里最初建立體系的時(shí)候，有賴(lài)于一幫外企的職業(yè)經(jīng)理人幫它建立了流程和體系，阿里今天的成功，與在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入了恰當(dāng)?shù)耐馄蟾吖苊懿豢煞帧?/p>

　　這里不得不提到當(dāng)年曾經(jīng)一手打造阿里巴巴B2B體系的首席運(yùn)營(yíng)官--關(guān)明生。

　　關(guān)明生于2001年加入阿里巴巴電子商務(wù)集團(tuán)，任總裁兼首席營(yíng)運(yùn)官，2004年出任首席人力官，現(xiàn)為資深顧問(wèn)。2005年前，中國(guó)個(gè)人網(wǎng)購(gòu)業(yè)務(wù)仍不發(fā)達(dá)，也就是當(dāng)時(shí)的淘寶還看不到什么希望。而阿里巴巴B2B為整個(gè)阿里的成長(zhǎng)提供了最重要的資金來(lái)源，也讓投資人對(duì)阿里的發(fā)展有了點(diǎn)信心。阿里的首次盈利，就是在2001年關(guān)明生加入后才實(shí)現(xiàn)的。

　　美團(tuán)干嘉偉就自稱(chēng)是關(guān)明生的徒弟，也多次提到馬云幫他打通了管理的“任督二脈”，所以說(shuō)干嘉偉的管理經(jīng)驗(yàn)得自阿里，應(yīng)該非虛。

　　而呂廣渝是在2004年加入阿里，后任職阿里巴巴大區(qū)總經(jīng)理。在時(shí)間節(jié)點(diǎn)上看，關(guān)明生有可能會(huì)是招聘呂廣渝最后的Decision Maker。

　　追本溯源，在這樣的管理模式中逐漸成長(zhǎng)并一路升遷的職業(yè)經(jīng)理人，他們的內(nèi)心深處一定是認(rèn)可這種管理模式的有效性的。當(dāng)他們跳槽到新的企業(yè)后，則會(huì)將這種模式植入到新企業(yè)，這也是別人花大力氣挖他們跳槽的價(jià)值所在。

　　快速標(biāo)準(zhǔn)化的力量

　　這些年，大家應(yīng)該都看到一股力量，就是更早的外企的力量。BAT中，特別是百度和阿里的現(xiàn)在的中高管，都是一些跨國(guó)大職業(yè)經(jīng)理人的舊部。他們從原來(lái)外企空降的體系里，又更接地氣的發(fā)展了本土企業(yè)自己的管理能力。

　　現(xiàn)在聯(lián)想、百度、阿里的銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，和外企的體系幾乎一致。因?yàn)橐坏┊?dāng)公司人員快速擴(kuò)張的時(shí)候，外企的流程和體系里講究運(yùn)營(yíng)能力和技能快速標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的優(yōu)點(diǎn)，就體現(xiàn)出來(lái)了。

　　現(xiàn)在美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)之類(lèi)的O2O公司，早已初具規(guī)模。但是在早期，都不約而同的出現(xiàn)過(guò)各地人員內(nèi)部管理混亂，人員流動(dòng)過(guò)于頻繁的問(wèn)題，所以才需要引入職業(yè)經(jīng)理人幫助整頓流程，搭建體系，讓人才培養(yǎng)制度化。

　　如果人才的培養(yǎng)速度跟不上業(yè)務(wù)擴(kuò)張的速度，出現(xiàn)人才斷裂，特別是中層斷裂，那結(jié)果是很可怕的。如果沒(méi)有一個(gè)好的自上而下的團(tuán)隊(duì)管理和建設(shè)培養(yǎng)，是無(wú)法繼續(xù)支撐業(yè)務(wù)的高速發(fā)展的。

　　例如，干嘉偉到美團(tuán)之后，就做了這樣一些事情：

　　“在業(yè)務(wù)技能層面，我首先做了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的拆解和分析，然后把模型建立起來(lái)。美團(tuán)要的是結(jié)果，但只有把過(guò)程管好才能拿到結(jié)果。只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好過(guò)程其實(shí)就是把A、B、C、D拆分出來(lái)，然后告訴大家，你要怎么做才能把這幾樣都做好，才能拿到結(jié)果。這個(gè)叫做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(SOP)。這個(gè)在工業(yè)企業(yè)里面，已經(jīng)做得不能再熟了。

　　我覺(jué)得我來(lái)到美團(tuán)之后，主要還是從業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)管理這兩個(gè)方面，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，把這些標(biāo)準(zhǔn)管理流程把它總結(jié)出來(lái)，然后再通過(guò)合適的管理手段不斷去強(qiáng)化，去運(yùn)營(yíng)。讓這兩個(gè)方面配合的越來(lái)越默契。

　　業(yè)務(wù)策略其實(shí)沒(méi)有什么太復(fù)雜的，無(wú)非是先抓拜訪量，然后再抓有效拜訪量，先有量再有質(zhì)。我們每天早上拿出半個(gè)小時(shí)開(kāi)晨會(huì)，然后晚上把大家叫回來(lái)，把一天碰到的問(wèn)題去跟你的主管經(jīng)理一個(gè)一個(gè)過(guò)，解決你第二天的問(wèn)題。這些東西很多公司都在做，只不過(guò)做的質(zhì)量和堅(jiān)持的程度有差異。”

　　管理能力無(wú)法一蹴而就

　　另外一方面，O2O公司會(huì)重用這些有過(guò)相似體系管理經(jīng)驗(yàn)的人，還和管理的能力無(wú)法速成有關(guān)。哪怕是阿里最初的十八羅漢，我記得大部分是馬云的學(xué)生，也是在阿里體系中逐步成熟后的近幾年，才居于高位。

　　之前有個(gè)新聞，大概是說(shuō)：“餓了么公司遭員工上街控訴，瘋狂擴(kuò)張下管理失控。”餓了么的創(chuàng)始人張旭豪應(yīng)該是87年的，他和康嘉等人的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，全部都是大學(xué)畢業(yè)后就創(chuàng)業(yè)，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，也缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，即沒(méi)有被人管理過(guò)，也沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)，出現(xiàn)這樣事情，被外界認(rèn)為實(shí)屬常態(tài)。餓了么現(xiàn)在已經(jīng)在全國(guó)250個(gè)城市發(fā)展了，員工中有80%都是物流外送人員，擴(kuò)展速度快得令人咋舌。對(duì)于這支年輕的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，在如此瘋狂的擴(kuò)張速度下，如何掌控好龐大的地推部隊(duì)、調(diào)整好團(tuán)隊(duì)節(jié)奏，都是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

　　再比如之前，36氪爆出一個(gè)月開(kāi)除30名員工的新聞，創(chuàng)始人劉成城在網(wǎng)上備受非議。具體細(xì)節(jié)我等外人不甚明了，但是劉成城的確承認(rèn)了一點(diǎn)，就是想做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從原來(lái)單純的媒體平臺(tái)，變成一個(gè)對(duì)接投融資的平臺(tái)。這就勢(shì)必得讓原來(lái)以編輯運(yùn)營(yíng)為主的團(tuán)隊(duì)，讓路給大量的產(chǎn)品技術(shù)人員。在高速的擴(kuò)招和急劇的轉(zhuǎn)型中，88年出生的劉成城，有他自己不得不過(guò)的“管理坎”。

　　管理能力的提升，需要時(shí)間的打磨

　　孕峰有篇文章《且慢捧殺90后》，提到80后的早期成名人物李想和戴志康在管理上的心路歷程：

　　“2003年的李想就是不會(huì)溝通，就是沒(méi)法自如的領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)”。那時(shí)的李想什么辦法都沒(méi)有，看書(shū)也沒(méi)用。那時(shí)他認(rèn)為管理人就是一種術(shù)，在他最不會(huì)管人的時(shí)候，在拼命用術(shù)、學(xué)術(shù)。在吃了大虧之后，李想意識(shí)到：原來(lái)這個(gè)不是術(shù)，而完全是個(gè)道。為什么是個(gè)道?在那之前，你覺(jué)得你自己最重要，什么事我最懂，到后來(lái)你覺(jué)得你自己不重要，管理這個(gè)問(wèn)題就解決了。到后來(lái)你往后退一步，你開(kāi)始承認(rèn)他們懂比我懂更重要，我不需要什么都懂，管理就解決了，凝聚力就有了，然后你也聽(tīng)得進(jìn)去了。”

　　“我(戴志康)在培養(yǎng)下屬的責(zé)任心的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)責(zé)任心得到培養(yǎng)最多的人是我自己。第一你相信，第二你做到，第三你身體力行去貫徹。首先我自己要被套牢，然后才去想，別人如何套牢。只有真正打心里認(rèn)為你和大家平等，你才會(huì)有真正的氣勢(shì)。自己把自己搞定，才能搞定別人。不搞定自己，搞定別人就難。”

　　創(chuàng)業(yè)的能力和管理的能力，有時(shí)候并非是同一種能力，有時(shí)候甚至相互排斥。

　　創(chuàng)業(yè)者靈動(dòng)，要打破規(guī)則;管理者沉穩(wěn)，要遵守規(guī)則。

　　所以，創(chuàng)始人在公司做大之后，不能停步不前，要持續(xù)得努力學(xué)習(xí)，了解更多的相關(guān)知識(shí)，成為一個(gè)真正的優(yōu)秀管理者，那自然是最好不過(guò)的。如果引入有管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)幫自己打理，也無(wú)不可。在中國(guó)，有些創(chuàng)始人還放不下思想包袱，不太肯徹底放權(quán)。然而在美國(guó)，雅虎的楊致遠(yuǎn)和Google的兩位創(chuàng)始人都曾將CEO一職拱手交給他人來(lái)做。

　　O2O的大戰(zhàn)場(chǎng)，未來(lái)除了拼模式，拼資本，還得拼管理能力。