體系38 產(chǎn)品+服務(wù)的雙平臺戰(zhàn)略：再談電子商務(wù)的贏利模式

電子商務(wù)能不能贏利、怎樣贏利是電商需要考慮的首要問題。對于這個問題產(chǎn)生了很多答案，第一種答案是認(rèn)為電商基礎(chǔ)設(shè)施投入成本較高，需要經(jīng)過一段時期垂直化電商才能贏利。第二種答案是只有經(jīng)營高毛利產(chǎn)品的電商才能贏利。第三種答案是電商的服務(wù)商比電商的運營商更容易贏利。第四種答案是電商只有做自主品牌才能贏利。第五種答案是只有淘寶那樣的平臺化電商才能在短期內(nèi)贏利?？傊?，說法很多，也都有一定道理。

目前，線下的零供關(guān)系十分緊張。除了房租高的因素，最重要的原因是商超的商業(yè)模式是擠壓供應(yīng)商的利潤空間，然后向用戶讓利，并保持低毛利的運營模式，靠規(guī)模取勝。電商的短板在于，逐漸失去了資本的支持，不可能在采購規(guī)模上超過線下商超，那么向用戶讓利的空間也就更加有限。同時，消費者在超市購物中是自己運輸，不產(chǎn)生額外的物流成本。線下商超在自主品牌發(fā)展上也要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過電商。這樣算下來，前面提到的五種答案，前四種答案幾乎都是不成立的，因為很難證明電商比線下超市讓利更多、自主品牌更強以及物流成本更低。渠道扁平化和保持高毛利也是天生的矛盾，同行中總會出現(xiàn)價格殺手的。

肯定會有人說，既然線下商超競爭力更強，那么蘇寧、國美、沃爾瑪為什么都進(jìn)軍電子商務(wù)了嗎？許多商超做電子商務(wù)，是因為電子商務(wù)的其他優(yōu)點，如產(chǎn)品長尾化、服務(wù)實時化等等，開辟了一個新興市場（占社會零售總額5%，但增速驚人。）。最近一些電商還推出全天候營業(yè)的“殺手锏”，但總體看，這些都改變不了電商與線下商超競爭居于下風(fēng)的局面。電商想扭轉(zhuǎn)目前的競爭態(tài)勢，首先就要把供應(yīng)商爭取過來，做到這一點又必需先把消費者爭取過來，讓供應(yīng)商看到前景。而靠買流量而獲得用戶的模式既昂貴又沒有可持續(xù)性?？看驈V告更是一種非常燒錢的模式。

電子商務(wù)發(fā)展到目前階段出現(xiàn)團(tuán)購絕不是偶然的，之前的電子商務(wù)主要是賣產(chǎn)品，而團(tuán)購讓電商開始涉足服務(wù)業(yè)，本來可以形成產(chǎn)品+服務(wù)的雙平臺的商業(yè)模式。但是電商就是一根筋，還是在繼續(xù)擴張品類，并把團(tuán)購用于打價格戰(zhàn)去了。同樣，單純的團(tuán)購網(wǎng)站也在打價格戰(zhàn)，以至于一發(fā)不可收拾。這實際上是忽略了雙平臺之間可以互相配合，以及可能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。比如蔬菜電商網(wǎng)站可以和線下的餐飲店團(tuán)購形成一種營銷的合力。二者之間還有B2B的合作空間。雙平臺戰(zhàn)略中，電子商務(wù)這部分是非常垂直化的，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈效率。而團(tuán)購涉及的服務(wù)鏈則是橫向整合，以創(chuàng)造流量為出發(fā)點。比如吸引人的電影票和演唱會門票、明星的簽名、虛擬產(chǎn)品的銷售等等，完全可以填充團(tuán)購平臺。只有用雙平臺戰(zhàn)略，電商才可以抗衡線下強大但單一的商超平臺，別無第二條路可選。

雙平臺戰(zhàn)略是不是足夠吸引人呢？答案是依然不夠。在今后的文章中會繼續(xù)談這個問題。電子商務(wù)需要逐步地滲透到用戶的生活圈中去，線上的雙平臺只是邁進(jìn)了一小步，而不是一大步。