亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯：一鍵下單遠遠不夠

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯為何允許商品可有負面評論？亞馬遜為何狂熱的捍衛(wèi)某些專利？亞馬遜這家巨無霸企業(yè)將何去何從？

《一鍵下單》一書作者理查德·勃蘭特采訪了眾多亞馬遜公司的員工、競爭對手和觀察家，由此破解了貝索斯作決策的秘密，揭示了貝索斯成功背后鮮為人知的故事。

以下為《一鍵下單》摘要：

創(chuàng)新和新技術(shù)：一鍵下單遠遠不夠

貝索斯希望利用先進技術(shù)來為顧客提供卓越服務(wù)。這一哲學(xué)導(dǎo)致了亞馬遜最著名（或者說最臭名昭著）的專利軟件項目——“一鍵下單”。

“一鍵下單”專利的流程圖如下：亞馬遜提取顧客第一次購物時輸入的身份和付費方式，輸入系統(tǒng)，等用戶第二次查看一本書時，會在用戶界面上看到一個一鍵下單的按鈕。

一鍵下單專利引發(fā)了大范圍的爭議。因為任何想網(wǎng)上賣東西的人，都被禁止添加“一鍵下單”選項，除非他們愿意向亞馬遜支付專利費。2000年，蘋果公司向亞馬遜購買了專利許可，將其用在iTunes商店里。

2008年6月，亞馬遜推出了一項新專利，與微軟Kinect類似的“動作購物”，希望計算機或者其他設(shè)備能夠追蹤用戶的動作，這項新專利的題目是“動作識別輸入機制”。業(yè)界把這戲稱為“點一下頭專利”。

不僅如此。你可以用伸出手指的方式來確定想買幾件物品，或者用具體動作作為密碼。專利申請上舉了一個例子：“用戶可以把點頭三下、笑一下，然后抬高眉毛來作為密碼。”

創(chuàng)新和新專利在亞馬遜層出不窮。2010年12月，一項新專利泄漏，網(wǎng)站會有一個選項，“替換姑姑米爾德里德的所有禮物”。它讓收禮物的人隨時跟蹤一個親戚在什么時候給他買了禮物，并在快遞之前換成他更喜歡的東西。

貝索斯認為，這項專利可以改善送禮。這一特殊設(shè)計不僅會讓挑剔的收禮人高興，還可以給亞馬遜省下幾百萬美元。當一件禮物被退回時，亞馬遜倉庫工作人員不得不打開包裝，把物品重新放到架子上，然后等待再次包裝、打包、快遞。這項專利符合貝索斯因為不同尋常的創(chuàng)新而一直超前的愿望。

成長的煩惱

亞馬遜網(wǎng)站于1995年7月16日上線。推出的時機正是大量人群開始上網(wǎng)，而很多競爭對手又尚未開發(fā)出優(yōu)質(zhì)商業(yè)網(wǎng)站的時候。

打折書是亞馬遜網(wǎng)站剛開張時最大的賣點，也成為招徠顧客的法寶。

貝索斯比其他大型連鎖書店提前一步將書店搬到網(wǎng)上是一個巨大的優(yōu)勢。早期互聯(lián)網(wǎng)用戶發(fā)現(xiàn)了亞馬遜網(wǎng)站，覺得它還不錯，于是口碑開始在互聯(lián)網(wǎng)上流傳。從那以后，對于任何書店來說，不管你有多棒，都很難比得上亞馬遜的權(quán)威。

網(wǎng)站推出三天后，貝索斯收到雅虎創(chuàng)始人之一楊致遠的一封郵件：“我們覺得你的網(wǎng)站很酷；愿意我們把他它放到‘酷東西’頁面嗎？”貝索斯回憶：“我們意識到那可能是從著火的管子里喝水，但還是決定去做。”雅虎把亞馬遜放到自己的網(wǎng)站列表里后，亞馬遜訂單大增。到該周末，亞馬遜收到價值1.2萬美元的訂單，跟上這種增長速度太有難度了。那一周，亞馬遜只配送出了價值846美元的圖書。

網(wǎng)景將亞馬遜放到“新東西”列表中，很多其他網(wǎng)站如法炮制。亞馬遜總是在各種列表中的前幾名，因為大多數(shù)列表都是按字母順序排列的。這也是貝索斯為網(wǎng)站選擇一個以字母A開頭的名字的原因。

貝索斯不停地增加網(wǎng)站功能，不管競爭對手跟進得多塊，他總是領(lǐng)先一步。如根據(jù)客戶購買記錄進行推薦、邀請讀者發(fā)表評論、讓其他顧客為這些評論打分等。

負面評論也被允許，亞馬遜的競爭對手們不明白為什么一家書店會讓這樣的事情發(fā)生？但這是貝索斯“打造世界上最以顧客為中心的公司”的計劃的一部分。“我們對此的觀點是，如果我們能夠幫助人們作出購買決定，我們就能銷售出更多的書。”

燒錢以盡快做大

亞馬遜第一輪投資來自貝索斯的朋友尼克·和諾爾。1995年底，貝索斯一共籌集到了98.1萬美元。

1996年，風(fēng)向變了。華爾街開始對互聯(lián)網(wǎng)投注熱情。KPCB用800萬美元購買亞馬遜13%的股票，意味著給整個公司估值6000萬美元。

貝索斯擁有充足的資金可以施展報復(fù)。此番融資之后，他的策略改變了。他決定與其努力的讓公司盈利，不如在人員、新技術(shù)和新市場機會上進行大量投資。現(xiàn)在是一場比賽：不管誰第一個獲得了市場份額，誰就成了標桿，別人繞過去是不容易的。現(xiàn)在的任務(wù)是，“盡快做大”。

貝索斯也沒有以來KPCB的資金太長時間。在1997年5月14日，在得到風(fēng)險投資一年以后，亞馬遜開張不到兩年以后，貝索斯帶領(lǐng)亞馬遜以每股18元的股價上市，籌集到了另外的5400萬美元，公司估值4.29億美元。

亞馬遜變成了最重要的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。因為領(lǐng)先競爭對手兩年、巨大的品牌識別度以及收入的逐漸增加，亞馬遜變成了互聯(lián)網(wǎng)明星。最重要的是，人們開始喜愛這家網(wǎng)站。

快速增長但不試圖盈利變成了后來幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)公司的圣歌，這一策略定義了20世紀90年代的互聯(lián)網(wǎng)時代。然而對大多數(shù)公司來說，它并沒有奏效。網(wǎng)景嘗試了同樣的策略，但后來被微軟給淘汰了，微軟的資金實力更加雄厚?；ヂ?lián)網(wǎng)市場在2000-2001年崩潰后，互聯(lián)網(wǎng)公司垮臺了，更不可能盈利。但貝索斯正確運用了這一策略。亞馬遜成為第一家完全重新定義了一個行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司。

發(fā)展壯大

有了足夠的風(fēng)險資金后，貝索斯開始增加網(wǎng)站功能，四處招人。1997年9月，他增加了一鍵下單功能。5個月后，他給其他書商機會，通過“優(yōu)勢項目”在亞馬遜寄售圖書，讓那些小的、獨立的書店進入到亞馬遜的在線系統(tǒng)中來。

貝索斯還大力推動廣告投資。到1998年年中，貝索斯在3個月內(nèi)在市場宣傳上就投入了2600萬美元。2009年，他在廣告和促銷上花了將近6億美元。

公司在雇用新員工方面也加大了馬力。貝索斯還想要那些不符合一般公司模式的人。1996年，客戶服務(wù)總監(jiān)簡·萊斯德高速《商業(yè)周刊》，“我們跟臨時合作的招聘代理說，‘給我們送一些怪人來。’”

貝索斯提供的工作環(huán)境也不一般。人們帶狗來上班，它們在新樓里撒歡。

對亞馬遜的成功起到至關(guān)重要作用的還有一個非常關(guān)鍵的后補環(huán)節(jié)：大型圖書配送倉庫。隨著亞馬遜的發(fā)展壯大，公司不能以來經(jīng)銷商和出版商快速給客戶運貨了。

此外，亞馬遜還可以直接從出版社買書，不用再經(jīng)過中間人經(jīng)銷商。現(xiàn)在，貝索斯把儲存和配送程序都抓在了自己手里。“配送物流是在線圖書銷售這一水面下的冰山。”

亞馬遜成功進入了經(jīng)銷商的生意。貝索斯知道，將大部分書從亞馬遜的倉庫里運出來會更快捷。修建更大的、自動化程度更高的配送中心的競賽就此開始。

貝索斯早已認定，亞馬遜的將來不可能僅僅是一家書店。他和公司高管討論的公司下一步發(fā)展方向是：“一切領(lǐng)域。”他們選出了第一個想要進入的市場：音像CD、錄音帶和電影DVD。但那時才只是個開始。

品類擴張

1998年，貝索斯準備好銷售圖書以外的商品。1998年6月，亞馬遜第一家銷售CD的音像店登場，貝索斯用銷售圖書的同一模式在網(wǎng)上銷售CD。

音像店的推出昭示了貝索斯的真正野心。“我們的戰(zhàn)略是成為一家電子商務(wù)終點站。”他說，“當有人想在網(wǎng)上買點什么東西時，即使我們沒有那件東西，我們還是想讓他們到我們的網(wǎng)站來。”

亞馬遜開始向音樂以外的領(lǐng)域擴張。1998年4月，亞馬遜收購了IMDBb，后者是一個“互聯(lián)網(wǎng)電視數(shù)據(jù)庫”的網(wǎng)站，影迷可以貼評論，分享電影、電視劇、演員信息及片花；1998年7月，貝索斯通過兩次合作繼續(xù)擴張，其中之一是PlanetAll，銷售網(wǎng)上地址簿和日歷系統(tǒng)。第二個是Junglee，一家購物比價網(wǎng)站。

1998年，貝索斯開始向其他國家擴張，第一批國際網(wǎng)站設(shè)立在英國和德國。

1999年全年，貝索斯都在瘋狂擴張，幾乎每個月都要收購一家新公司或者進入一個新行業(yè)。投資或收購的公司包括Drugstore.com、e-Niche、MusicFind、Bibliofind、Accept.com、Alexa、HomeGrocer.com、Della&James。貝索斯還推出zShops——“亞馬遜市場”的前身，讓企業(yè)和個人通過亞馬遜銷售商品。

貝索斯在Kindle電子閱讀器上大賭一把

“如果我被迫讀一本紙質(zhì)書，我就脾氣暴躁，因為太不方便了。”貝索斯抱怨說，“翻頁、翻頁……書總是在錯誤的時間自己合上。”

貝索斯堅持，Kindle是更好形象的“書”。他又一次采取了開網(wǎng)上書店時第一次應(yīng)用的策略：讓產(chǎn)品變得獨特，而不是簡單的模擬事物。要做一些紙質(zhì)書不能做的事情，比如查字典、改變書的封面、在60秒內(nèi)無線輸入內(nèi)容等。

2007年11月19日，貝索斯宣布推出Kindle，售價399美元。貝索斯有一個巨大優(yōu)勢：他幾乎可以拿到世界上所有出版商的作品。

貝索斯對電子書非?？駸?，他寧愿降價銷售，為了使大部分削價的電子書保持在9.99美元一本，每銷售一本打折電子書，貝索斯最多會虧損5美元。他認識到電子書是讓亞馬遜得以起家的圖書行業(yè)的未來，并堅定地想要在這一領(lǐng)域內(nèi)繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，不讓競爭對手們立足于虛擬書架。

但是，Kindle可能無法永遠處于領(lǐng)先位置。在蘋果iPad上市之前，亞馬遜實際上是占有整個電子書閱讀器市場的。其他的競爭對手也不斷努力。為了和亞馬遜黑白版Kindle競爭，巴諾開發(fā)了彩色的Nook。

亞馬遜正在摧毀實體書店？

世界上最大的連鎖書店巴諾不再幾乎每星期都開兩家新書店了，最近它把時間都用在書店關(guān)張上了，巴諾在2010財政年度的前九個月，慘遭虧損1.07億美元。

博德斯集團，美國第二大連鎖書店。公司在2010年12月30日宣布，因為籌錢還債，博德斯可能會延遲付款給部分出版商。

亞馬遜正在摧毀實體書店？如果說大型連鎖書店只是在經(jīng)濟不景氣的情況下疲軟的話，亞馬遜對經(jīng)濟衰退病毒則是免疫的。連鎖書店業(yè)務(wù)縮水時，亞馬遜正在增長。

貝索斯應(yīng)用的主要戰(zhàn)術(shù)非常簡單：低價。但是，競爭對手對貝索斯的戰(zhàn)術(shù)很不滿意。“亞馬遜是不按常規(guī)出牌的競爭對手。”美國書商協(xié)會首席執(zhí)行官泰歇說。他說貝索斯“并不真正的在乎書，他把書當作招徠顧客而削價出售的東西。吸引到顧客以后，他再賣他最終能夠賣出去的一切。一旦使顧客登陸亞馬遜網(wǎng)站，他就變成了市場營銷專家（推銷其他產(chǎn)品）。”

亞馬遜沒有把小規(guī)模、獨立書店像所有人預(yù)測的那樣擠出這個行業(yè)。那些書店首先被大型連鎖書店和其他銷售打折圖書的零售商打擊，亞馬遜的崛起本應(yīng)該像第三輪大風(fēng)暴襲擊小船一樣席卷了他們。但是，美國書商協(xié)會的泰歇說，小書店看起來學(xué)會了適應(yīng)這種氣候，盡管在很多年里都舉步維艱。

“亞馬遜更多的損害了連鎖書店，而不是獨立書店。”位于密西西比州牛津地區(qū)的廣場店老板理查德•哈沃斯說。