愛鮮蜂創(chuàng)始人張贏 O2O是個苦力活

　　2015年下半年，O2O估值被腰斬，愛鮮蜂創(chuàng)始人張贏拿到投資并不覺得抽到一張安全牌，相反挑戰(zhàn)更大。他說O2O是個苦力活，千萬別太天真，也別太浮夸。他還說，生意的本質(zhì)是零售，O2O的本質(zhì)是運營工具。在做社區(qū)O2O這件事情上，愛鮮蜂遵循的是“一寸近、一寸金”，專門做小店聯(lián)盟的好處是，巨頭也會覺得拈輕怕重。就算是巨頭來了，卷入巷戰(zhàn)，也無所畏懼，這是對商超到家的一場降維攻擊。“我們已經(jīng)被擠到海邊了，再趕我們，我們就下海了，我們會跟你們拼命的。”

　　雖然拿到C輪，張贏和愛鮮蜂依然是帶著當(dāng)初賣鴨貨的那股精神頭。

　　
愛鮮蜂CEO張贏

　　愛鮮蜂一年融資4次，但這個時候還能拿到，非常不容易。拿到C輪是不是就安全了?

　　張贏：就安全性來講挑戰(zhàn)更大。因為愛鮮蜂要做全世界最大的互聯(lián)網(wǎng)連鎖便利店，鏈條非常長，從上游小店到用戶，每個環(huán)節(jié)都可以出現(xiàn)一個小公司，現(xiàn)在我們是一個公司在做這件事。

　　C輪代表規(guī)模已經(jīng)到了10萬單以上，任何一個小的運營動作，都會帶來更大程度的流血。以前的天使輪、A輪、B輪運營成本是比較低的，50萬、100萬都扛得住，現(xiàn)在運營成本都是千萬級的。以前如果跑偏了，起碼沒有傷元氣。如今我們要是認(rèn)為自己真的安全了，在運營上有小的紕漏，或者戰(zhàn)略不清晰，一輪推廣之后，無法給用戶體驗和小店收益帶來大的提高，那就是白做了。所以，我們對新一輪的態(tài)度還是：少花錢，多辦事。

　　其次，愛鮮蜂踩著三個風(fēng)口而來：智能手機(jī)的普及、移動化支付、消費升級。早做條件還不具備，晚做巨頭都已經(jīng)來了，所以我們的時間卡的比較準(zhǔn)。

　　因此，要回歸商業(yè)本質(zhì)，仔細(xì)分析消費者需求。拿補(bǔ)貼舉例，要補(bǔ)貼在點上，應(yīng)該是陣地戰(zhàn)的補(bǔ)貼。馬云以前講，要把敵人拉到小河溝里面來打仗，實際上我們需要有那種精細(xì)化運營的思路，把每一個商戶作為一個運營中心來思考，把它周圍的用戶跟它作為一個整體思考，能夠真正把線上和線下流量都吃透。

　　愛鮮蜂的本質(zhì)是什么?

　　張贏：愛鮮蜂的本質(zhì)是連接便利——更多的用戶線上訂單固然重要——但更重要的是商戶能通過互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)武裝自己，通過這些工具成長起來。新一輪融到的錢，只不過是給他們搭了個臺子，或者做了一盤菜，我們更希望小店，通過我們給他們提供的鍋碗瓢盆還有食材，繼續(xù)不斷的做自己的菜。

　　O2O實際上不是一種模式，我認(rèn)為是一種運營的方法。如果把O2O作為一種單獨的概念，這是欺騙。O2O可以把小店的效率進(jìn)一步提高，“一寸近、一寸金”。以前離著漢庭酒店800米，但是我是不知道里面有個小店的。我如果通過手機(jī)下單，他給我送過來，這就拉近了小店與顧客之間的距離。

　　小店的規(guī)模不比商超，它的商品豐富度和價格空間優(yōu)勢也沒有那么明顯。愛鮮蜂通過什么手段，讓它提升效率呢?

　　愛鮮蜂創(chuàng)始人張贏：你談的是兩種趨勢，一種是超市到家，另一種是便利到家。

　　小店的優(yōu)勢在于，它SKU才2000，雖然沒有那么多，但可控。另外，小店更加便利，周圍小區(qū)的便利店，送貨也就15分鐘。如果不是爆單，他一定會超出你的預(yù)期。小店密度越來越大，越來越近，還是一寸近、一寸金。

　　關(guān)于商品豐富度，愛鮮蜂可以通過整合上游的供應(yīng)鏈，開通產(chǎn)地直采。比如我們把麗江大芒果整個產(chǎn)地都買光;日本原株的蜜梨，我們定的是幾千噸，然后供貨給小店，來保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。

　　至于說小店打得敗商超嗎，或者說小店能夠克服自己的困難嗎?我覺得各種商業(yè)模式都有自己存在的理由，夫妻老婆店存在了100多年了，這個業(yè)態(tài)并沒有死掉。而且愛鮮蜂想做的也不是要干掉商超，而是要升級小店，讓小店在B2C的環(huán)境下有更高的競爭力。我們能不能從40%的市場份額提高到60%;能不能買了煙酒也買水果，增加客戶到店頻次?便利店這個生態(tài)，不管電商發(fā)展到任何程度，它都不會消失。

　　愛鮮蜂接入的小店有多少?

　　張贏：全國10000家，北京有4000多家。除了北上廣深，華東地區(qū)，蘇州、杭州、南京、寧波……

　　C輪之后，小店接入量上會設(shè)定什么樣的目標(biāo)?

　　張贏：希望在明年(2016年)年底的時候能達(dá)到20000家小店(這些小店都不是自有的)。這實際上是一個很偉大的目標(biāo)了。亞洲最大的連鎖店是泰國的7-11,9000家店，110億美金。全世界最大的便利店是美國的7-11，15000家店。

　　711或其他連鎖品牌愿意和愛鮮蜂合作嗎?

　　張贏：我們會開展與他們的合作，但更多的是選擇那些非品牌化的小店，使他們品牌化，愛鮮蜂化。這些店會統(tǒng)一掛起愛鮮蜂的標(biāo)識。

　　愛鮮蜂的日訂單數(shù)量大概是多少?

　　張贏：截至到8月份，日訂單數(shù)量是十萬份以上。

　　野心是要接入所有小店?

　　張贏：小店全國200萬家，其中北京65000家小店，上海50000家。所以，我們要合作的20000家小店還是很現(xiàn)實的目標(biāo)。

　　愛鮮蜂移動端App

　　小店自身運營最大的難題是什么?沒有電商的幫助，社區(qū)小店也不一定就會倒閉。

　　張贏：小店本身很難做主動性營銷，都是顧客到店里來尋找想要的東西。未來被動型流量在整個移動互聯(lián)網(wǎng)市場中占的比重越來越大，因此小店受到的擠壓比較大。

　　在沒有互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，如果一直是被動型流量，銷量好壞完全決定于地段，客流高賣的就多。那時候商超和便利店其實優(yōu)勢都差不多。小店不能滿足人們的核心需求，我沒有核心需求要去便利店，但商超可以，比如人們周末要到商超去購買大量商品。

　　愛鮮蜂可以通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和線上的營銷，讓小店從被動變主動。

　　剛才談到的都是愛鮮蜂為小店輸出價值，那么小店有沒有更大的價值回饋給愛鮮蜂?

　　張贏：小店是社區(qū)的服務(wù)入口。只要跟商品相關(guān)的東西，小店都是可以送的。如果電商可以把小店變成一個服務(wù)中心，甚至廣告渠道，這個想象力會更大?？傊褪巧鐓^(qū)的入口。密度越大，服務(wù)體系會越好，而且規(guī)模還有很大的擴(kuò)張潛力。

　　說起O2O，都在談城市網(wǎng)格化，包括京東、順豐等很多企業(yè)都在不同方面切入。你覺得愛鮮蜂選擇的選擇是正確嗎?

　　張贏：從商業(yè)模式上來說是正確的。愛鮮蜂并不太輕也不太重。不太輕就是并不是純虛擬的，有小店支撐;不太重是說自己不開店，和小店進(jìn)行合作。我們團(tuán)隊堅信這是最好的方法，衡量我們是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，比來比去還是看誰的服務(wù)更好更便利。

　　如果訂單量持續(xù)加大，小店的配送壓力如何消解?

　　張贏：如果他們只送一個小區(qū)，幾個人可以合理分工。如果流量增大就繼續(xù)開店，增加小店的密度，良性競爭。

　　如果有其他人學(xué)會了愛鮮蜂的經(jīng)營管理模式，也來做跟愛鮮蜂一樣的事情，你覺得有戲嗎?

　　張贏：我覺得挺難的。首先，愛鮮蜂不是一個新的創(chuàng)業(yè)公司，是個老成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，在2012年就開始在微信上賣鴨貨的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。從那時就開始積累小店、技術(shù)隊伍，產(chǎn)品隊伍。

　　擔(dān)心不擔(dān)心巨頭?

　　張贏：誰是巨頭?在這個領(lǐng)域我們也是巨頭，保持著領(lǐng)先的地位。我們已經(jīng)被擠到海邊了，再趕我們，我們就下海了，我們會跟你們拼命的。

　　這各領(lǐng)域沒什么別的方法，必須舍命狂奔才能生存發(fā)展。我們必須保持絕對領(lǐng)先的地位，你的量得是第二名的三倍五倍，才有活的機(jī)會，才有話語權(quán)，所以我們強(qiáng)調(diào)協(xié)同，強(qiáng)調(diào)士氣。不管是資本市場、上游供應(yīng)商，還是小店。我們的小店已經(jīng)知道，跟著愛鮮蜂干可以賺到錢。 愛鮮蜂是個長生意，是自己人。

　　“舍命狂奔”如同一開始你提到C輪也沒有安全感，那么真正的安全線在哪里?

　　愛鮮蜂創(chuàng)始人張贏：真正的安全感是消費者給我們的。每個消費者每個月能夠在愛鮮蜂上下單6次，而現(xiàn)在是4次，而且是比較好的消費者。有了高頻的品牌認(rèn)知，看見愛鮮蜂的小店就愿意進(jìn)去看一下，我覺得就有信心了。這和融資、ipo無關(guān)。只要沒達(dá)到這一點，就永遠(yuǎn)是危險的。最難被打敗的是品牌的力量。先品類后品牌，讓客戶在便利這個品類里第一個想到的是我們，那我們就真的安全了。