愛(ài)鮮蜂創(chuàng)始人張贏 O2O是個(gè)苦力活

　　2015年下半年，O2O估值被腰斬，愛(ài)鮮蜂創(chuàng)始人張贏拿到投資并不覺(jué)得抽到一張安全牌，相反挑戰(zhàn)更大。他說(shuō)O2O是個(gè)苦力活，千萬(wàn)別太天真，也別太浮夸。他還說(shuō)，生意的本質(zhì)是零售，O2O的本質(zhì)是運(yùn)營(yíng)工具。在做社區(qū)O2O這件事情上，愛(ài)鮮蜂遵循的是“一寸近、一寸金”，專門做小店聯(lián)盟的好處是，巨頭也會(huì)覺(jué)得拈輕怕重。就算是巨頭來(lái)了，卷入巷戰(zhàn)，也無(wú)所畏懼，這是對(duì)商超到家的一場(chǎng)降維攻擊。“我們已經(jīng)被擠到海邊了，再趕我們，我們就下海了，我們會(huì)跟你們拼命的。”

　　雖然拿到C輪，張贏和愛(ài)鮮蜂依然是帶著當(dāng)初賣鴨貨的那股精神頭。

　　
愛(ài)鮮蜂CEO張贏

　　愛(ài)鮮蜂一年融資4次，但這個(gè)時(shí)候還能拿到，非常不容易。拿到C輪是不是就安全了?

　　張贏：就安全性來(lái)講挑戰(zhàn)更大。因?yàn)閻?ài)鮮蜂要做全世界最大的互聯(lián)網(wǎng)連鎖便利店，鏈條非常長(zhǎng)，從上游小店到用戶，每個(gè)環(huán)節(jié)都可以出現(xiàn)一個(gè)小公司，現(xiàn)在我們是一個(gè)公司在做這件事。

　　C輪代表規(guī)模已經(jīng)到了10萬(wàn)單以上，任何一個(gè)小的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作，都會(huì)帶來(lái)更大程度的流血。以前的天使輪、A輪、B輪運(yùn)營(yíng)成本是比較低的，50萬(wàn)、100萬(wàn)都扛得住，現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)成本都是千萬(wàn)級(jí)的。以前如果跑偏了，起碼沒(méi)有傷元?dú)?。如今我們要是認(rèn)為自己真的安全了，在運(yùn)營(yíng)上有小的紕漏，或者戰(zhàn)略不清晰，一輪推廣之后，無(wú)法給用戶體驗(yàn)和小店收益帶來(lái)大的提高，那就是白做了。所以，我們對(duì)新一輪的態(tài)度還是：少花錢，多辦事。

　　其次，愛(ài)鮮蜂踩著三個(gè)風(fēng)口而來(lái)：智能手機(jī)的普及、移動(dòng)化支付、消費(fèi)升級(jí)。早做條件還不具備，晚做巨頭都已經(jīng)來(lái)了，所以我們的時(shí)間卡的比較準(zhǔn)。

　　因此，要回歸商業(yè)本質(zhì)，仔細(xì)分析消費(fèi)者需求。拿補(bǔ)貼舉例，要補(bǔ)貼在點(diǎn)上，應(yīng)該是陣地戰(zhàn)的補(bǔ)貼。馬云以前講，要把敵人拉到小河溝里面來(lái)打仗，實(shí)際上我們需要有那種精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的思路，把每一個(gè)商戶作為一個(gè)運(yùn)營(yíng)中心來(lái)思考，把它周圍的用戶跟它作為一個(gè)整體思考，能夠真正把線上和線下流量都吃透。

　　愛(ài)鮮蜂的本質(zhì)是什么?

　　張贏：愛(ài)鮮蜂的本質(zhì)是連接便利——更多的用戶線上訂單固然重要——但更重要的是商戶能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)武裝自己，通過(guò)這些工具成長(zhǎng)起來(lái)。新一輪融到的錢，只不過(guò)是給他們搭了個(gè)臺(tái)子，或者做了一盤菜，我們更希望小店，通過(guò)我們給他們提供的鍋碗瓢盆還有食材，繼續(xù)不斷的做自己的菜。

　　O2O實(shí)際上不是一種模式，我認(rèn)為是一種運(yùn)營(yíng)的方法。如果把O2O作為一種單獨(dú)的概念，這是欺騙。O2O可以把小店的效率進(jìn)一步提高，“一寸近、一寸金”。以前離著漢庭酒店800米，但是我是不知道里面有個(gè)小店的。我如果通過(guò)手機(jī)下單，他給我送過(guò)來(lái)，這就拉近了小店與顧客之間的距離。

　　小店的規(guī)模不比商超，它的商品豐富度和價(jià)格空間優(yōu)勢(shì)也沒(méi)有那么明顯。愛(ài)鮮蜂通過(guò)什么手段，讓它提升效率呢?

　　愛(ài)鮮蜂創(chuàng)始人張贏：你談的是兩種趨勢(shì)，一種是超市到家，另一種是便利到家。

　　小店的優(yōu)勢(shì)在于，它SKU才2000，雖然沒(méi)有那么多，但可控。另外，小店更加便利，周圍小區(qū)的便利店，送貨也就15分鐘。如果不是爆單，他一定會(huì)超出你的預(yù)期。小店密度越來(lái)越大，越來(lái)越近，還是一寸近、一寸金。

　　關(guān)于商品豐富度，愛(ài)鮮蜂可以通過(guò)整合上游的供應(yīng)鏈，開(kāi)通產(chǎn)地直采。比如我們把麗江大芒果整個(gè)產(chǎn)地都買光;日本原株的蜜梨，我們定的是幾千噸，然后供貨給小店，來(lái)保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。

　　至于說(shuō)小店打得敗商超嗎，或者說(shuō)小店能夠克服自己的困難嗎?我覺(jué)得各種商業(yè)模式都有自己存在的理由，夫妻老婆店存在了100多年了，這個(gè)業(yè)態(tài)并沒(méi)有死掉。而且愛(ài)鮮蜂想做的也不是要干掉商超，而是要升級(jí)小店，讓小店在B2C的環(huán)境下有更高的競(jìng)爭(zhēng)力。我們能不能從40%的市場(chǎng)份額提高到60%;能不能買了煙酒也買水果，增加客戶到店頻次?便利店這個(gè)生態(tài)，不管電商發(fā)展到任何程度，它都不會(huì)消失。

　　愛(ài)鮮蜂接入的小店有多少?

　　張贏：全國(guó)10000家，北京有4000多家。除了北上廣深，華東地區(qū)，蘇州、杭州、南京、寧波……

　　C輪之后，小店接入量上會(huì)設(shè)定什么樣的目標(biāo)?

　　張贏：希望在明年(2016年)年底的時(shí)候能達(dá)到20000家小店(這些小店都不是自有的)。這實(shí)際上是一個(gè)很偉大的目標(biāo)了。亞洲最大的連鎖店是泰國(guó)的7-11,9000家店，110億美金。全世界最大的便利店是美國(guó)的7-11，15000家店。

　　711或其他連鎖品牌愿意和愛(ài)鮮蜂合作嗎?

　　張贏：我們會(huì)開(kāi)展與他們的合作，但更多的是選擇那些非品牌化的小店，使他們品牌化，愛(ài)鮮蜂化。這些店會(huì)統(tǒng)一掛起愛(ài)鮮蜂的標(biāo)識(shí)。

　　愛(ài)鮮蜂的日訂單數(shù)量大概是多少?

　　張贏：截至到8月份，日訂單數(shù)量是十萬(wàn)份以上。

　　野心是要接入所有小店?

　　張贏：小店全國(guó)200萬(wàn)家，其中北京65000家小店，上海50000家。所以，我們要合作的20000家小店還是很現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。

　　愛(ài)鮮蜂移動(dòng)端App

　　小店自身運(yùn)營(yíng)最大的難題是什么?沒(méi)有電商的幫助，社區(qū)小店也不一定就會(huì)倒閉。

　　張贏：小店本身很難做主動(dòng)性營(yíng)銷，都是顧客到店里來(lái)尋找想要的東西。未來(lái)被動(dòng)型流量在整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)中占的比重越來(lái)越大，因此小店受到的擠壓比較大。

　　在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，如果一直是被動(dòng)型流量，銷量好壞完全決定于地段，客流高賣的就多。那時(shí)候商超和便利店其實(shí)優(yōu)勢(shì)都差不多。小店不能滿足人們的核心需求，我沒(méi)有核心需求要去便利店，但商超可以，比如人們周末要到商超去購(gòu)買大量商品。

　　愛(ài)鮮蜂可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和線上的營(yíng)銷，讓小店從被動(dòng)變主動(dòng)。

　　剛才談到的都是愛(ài)鮮蜂為小店輸出價(jià)值，那么小店有沒(méi)有更大的價(jià)值回饋給愛(ài)鮮蜂?

　　張贏：小店是社區(qū)的服務(wù)入口。只要跟商品相關(guān)的東西，小店都是可以送的。如果電商可以把小店變成一個(gè)服務(wù)中心，甚至廣告渠道，這個(gè)想象力會(huì)更大?？傊褪巧鐓^(qū)的入口。密度越大，服務(wù)體系會(huì)越好，而且規(guī)模還有很大的擴(kuò)張潛力。

　　說(shuō)起O2O，都在談城市網(wǎng)格化，包括京東、順豐等很多企業(yè)都在不同方面切入。你覺(jué)得愛(ài)鮮蜂選擇的選擇是正確嗎?

　　張贏：從商業(yè)模式上來(lái)說(shuō)是正確的。愛(ài)鮮蜂并不太輕也不太重。不太輕就是并不是純虛擬的，有小店支撐;不太重是說(shuō)自己不開(kāi)店，和小店進(jìn)行合作。我們團(tuán)隊(duì)堅(jiān)信這是最好的方法，衡量我們是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，比來(lái)比去還是看誰(shuí)的服務(wù)更好更便利。

　　如果訂單量持續(xù)加大，小店的配送壓力如何消解?

　　張贏：如果他們只送一個(gè)小區(qū)，幾個(gè)人可以合理分工。如果流量增大就繼續(xù)開(kāi)店，增加小店的密度，良性競(jìng)爭(zhēng)。

　　如果有其他人學(xué)會(huì)了愛(ài)鮮蜂的經(jīng)營(yíng)管理模式，也來(lái)做跟愛(ài)鮮蜂一樣的事情，你覺(jué)得有戲嗎?

　　張贏：我覺(jué)得挺難的。首先，愛(ài)鮮蜂不是一個(gè)新的創(chuàng)業(yè)公司，是個(gè)老成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，在2012年就開(kāi)始在微信上賣鴨貨的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。從那時(shí)就開(kāi)始積累小店、技術(shù)隊(duì)伍，產(chǎn)品隊(duì)伍。

　　擔(dān)心不擔(dān)心巨頭?

　　張贏：誰(shuí)是巨頭?在這個(gè)領(lǐng)域我們也是巨頭，保持著領(lǐng)先的地位。我們已經(jīng)被擠到海邊了，再趕我們，我們就下海了，我們會(huì)跟你們拼命的。

　　這各領(lǐng)域沒(méi)什么別的方法，必須舍命狂奔才能生存發(fā)展。我們必須保持絕對(duì)領(lǐng)先的地位，你的量得是第二名的三倍五倍，才有活的機(jī)會(huì)，才有話語(yǔ)權(quán)，所以我們強(qiáng)調(diào)協(xié)同，強(qiáng)調(diào)士氣。不管是資本市場(chǎng)、上游供應(yīng)商，還是小店。我們的小店已經(jīng)知道，跟著愛(ài)鮮蜂干可以賺到錢。 愛(ài)鮮蜂是個(gè)長(zhǎng)生意，是自己人。

　　“舍命狂奔”如同一開(kāi)始你提到C輪也沒(méi)有安全感，那么真正的安全線在哪里?

　　愛(ài)鮮蜂創(chuàng)始人張贏：真正的安全感是消費(fèi)者給我們的。每個(gè)消費(fèi)者每個(gè)月能夠在愛(ài)鮮蜂上下單6次，而現(xiàn)在是4次，而且是比較好的消費(fèi)者。有了高頻的品牌認(rèn)知，看見(jiàn)愛(ài)鮮蜂的小店就愿意進(jìn)去看一下，我覺(jué)得就有信心了。這和融資、ipo無(wú)關(guān)。只要沒(méi)達(dá)到這一點(diǎn)，就永遠(yuǎn)是危險(xiǎn)的。最難被打敗的是品牌的力量。先品類后品牌，讓客戶在便利這個(gè)品類里第一個(gè)想到的是我們，那我們就真的安全了。