全棉時代成功的秘訣：做品牌需要建立自己的信譽

　　作為全棉時代的創(chuàng)始人，李建全會隨時在兜里揣著一張自家生產(chǎn)的紙巾，有需要的場合就掏出來向人展示，逢人就講棉花的各種好處。這是全棉時代的主打產(chǎn)品，目前的銷量已經(jīng)超過了2.4億張。和市場上常見的木漿制紙巾不同，這款名為“純棉柔巾”的紙巾是由100%全棉制成的水刺無紡布，韌性好、反復揉搓不變形、使用后也不會留下紙屑，當然售價也是前者的三倍左右。

　　除了紙巾，全棉時代的店鋪里還有很多具備這樣特點的產(chǎn)品，母嬰系列、女性用品、家居衣物……每個系列所處的都是競爭極其激烈的領(lǐng)域，而每款產(chǎn)品又都被全棉時代用“全棉”打上了帶有自身特色的標簽。李建全很得意這個正在成形的品牌，他覺得自己做的是一件市場上還沒有出現(xiàn)過的事情。

　　隨著品類的逐漸擴張，全棉時代正在越來越接近自己線下店面想要打造的目標：一個由純棉制品組成的家居生活館。在發(fā)展五年多時間之后，全棉時代這樣的家居生活館在全國有61家，而李建全在未來五年的目標則是要開到200家。

　　但是，一個傳統(tǒng)的線下連鎖品牌并非李建全的目標。一朵棉花如何用更好的方式到達消費者才是他感興趣的地方，而互聯(lián)網(wǎng)則是這個過程中不可或缺的一個環(huán)節(jié)：在全棉時代的品牌創(chuàng)立不久，2010年，李建全就上線了相應的電商平臺，并逐漸搭建起了自營 B2C 網(wǎng)站、天貓店、京東店等銷售架構(gòu)。李建全認為，線上線下的一體化，無疑能夠更好地把全棉時代的產(chǎn)品賣出去。在剛剛過去的2014年，全棉時代在這些線上平臺的銷售目標是2.1億(2014年的實際銷售額暫時未出)。

　　“被逼無奈”的產(chǎn)物

　　其實在做全棉時代之前，李建全所做的事情一直和電商、甚至和互聯(lián)網(wǎng)都沒什么關(guān)系。全棉時代的總經(jīng)理之外，李建全還有個身份是穩(wěn)健醫(yī)療集團的董事長兼總裁。穩(wěn)健醫(yī)療是李建全的第一個創(chuàng)業(yè)項目，也是目前國內(nèi)最大的醫(yī)用敷料生產(chǎn)和出口商，既是傳統(tǒng)行業(yè)、又是 B2B 模式。

　　全棉時代則是“被逼無奈”的產(chǎn)物。在做穩(wěn)健醫(yī)療的時候，國內(nèi)的醫(yī)用敷料行業(yè)所生產(chǎn)的醫(yī)用紗布經(jīng)常會出現(xiàn)諸如線頭、絨毛等容易造成傷口感染的問題，做過兩次手術(shù)的李建全后來琢磨，能不能研發(fā)出一款可以解決這些問題的紗布替代品。

　　2008年左右，穩(wěn)健醫(yī)療有了一項新技術(shù)，即后來成了全棉時代核心競爭力的全棉水刺無紡布技術(shù)——能夠把原棉處理技術(shù)、水刺技術(shù)和漂白技術(shù)結(jié)合在一次，從而將原棉制成水刺無紡布。

　　李建全眼中的這項好技術(shù)并沒有得到市場的認可，由于缺乏這類產(chǎn)品的認證標準，全棉制成的水刺無紡布根本無法進入海外市場。這讓當時的穩(wěn)健醫(yī)療進退兩難：大筆的研發(fā)資金已經(jīng)花出去了，得到的技術(shù)卻無法在醫(yī)用市場取得收益。

　　但李建全發(fā)現(xiàn)，這種純棉制成的原料在民用市場倒有不錯的應用空間：有衛(wèi)生巾廠商采購回去，用來生產(chǎn)自己的高端系列產(chǎn)品。但繼續(xù)扮演原料供應商的角色，很難在民用市場建立起自己的品牌，于是在2009年，全棉時代以穩(wěn)健醫(yī)療全資子公司的身份被創(chuàng)建。

　　從虧損起步

　　2009年到2010年正值中國電子商務快速發(fā)展的一段時期，線下品牌建設電商渠道正在成為趨勢，李建全也看到了這個趨勢，因此在全棉時代品牌建立的一開始，就定下了要做電商的想法。但具體怎么做才是正確之道，同大多數(shù)在電商領(lǐng)域剛起步的傳統(tǒng)品牌一樣，李建全也不知道。

　　剛開始“取經(jīng)”的時候，聽到別人都說電商在北京發(fā)展最合適：互聯(lián)網(wǎng)集中、人才資源豐富。待在深圳多年的李建全干脆把全棉時代的電商業(yè)務單獨放到了北京，還請來了一批專業(yè)人士，準備大干一場。

　　這是李建全“趕時髦”的一次決定。結(jié)果電商業(yè)務在上線的第一年，只達到了1000萬元左右的銷量，結(jié)合成本一算，還虧了1500多萬元。在當時，全棉時代的電商業(yè)務像進入了無解的“死循環(huán)”：燒錢就可以帶來流量，但要承擔虧損;而一旦停止燒錢，流量就快速下滑，仍然要面對虧損。

　　在這個過程中，李建全逐漸認識到了在電商這塊，平臺商和品牌商的不同之處：平臺商可以燒錢，而對品牌商來說，逐漸建立起自己在消費市場的信譽才是長久之路。而具體到全棉時代上，李建全并不想因為電商的因素，而把它做成一個靠打折促銷才能賣得出去的品牌。

　　有了這一年的教訓之后，李建全決定在電商這塊繼續(xù)加大投入，但和第一年不同的是，這次李建全想要自己做。

　　“老土”的電商思維

　　在邁出第一步時，李建全是往回走的。他把電商的事業(yè)部收回至穩(wěn)健醫(yī)療的大本營深圳，也不設在當?shù)鼗ヂ?lián)網(wǎng)集中的南山科技園區(qū)，而是“就放在自己眼皮底下放著”，又雇了個剛有幾年電商經(jīng)驗的小姑娘負責，直接向自己匯報。

　　和同領(lǐng)域的產(chǎn)品相比，由于原料和工藝的原因，全棉時代很難做到低價競爭。當時的品牌方做電商流行走“差異化”路線，針對線上線下的不同渠道做兩套產(chǎn)品，成本低的放到網(wǎng)上做促銷、低價賣，甚至干脆成立一個新品牌，專門供貨給線上渠道。李建全卻堅持線上線下賣同一套產(chǎn)品，并且不輕易參與打折促銷活動。

　　當時有人笑李建全“老土”，說他這樣做等于是在燒錢。李建全卻有自己的想法，在他看來，之前打廣告、做促銷來買流量的方式太過于急功近利，而想要把全棉時代建設成品牌的話，由產(chǎn)品鋪墊起來的信任是第一步。

　　李建全是50后，年近60的他身上全然沒有那種“老年人”的神態(tài)，聲音洪亮、身材保持得當，他熱愛登山和長跑，還常拿這兩項愛好來比喻自己做企業(yè)，拼的都是長遠的爆發(fā)力。他認為全棉時代起步的根據(jù)很簡單，“第一就是產(chǎn)品，第二是誠信”。

　　除了堅持線上線下銷售同一套產(chǎn)品，全棉時代還一直堅持線上線下同價。對李建全來說，在發(fā)展早期，電商的意義在于能夠給消費者提供多一種選擇：線下店的實際體驗之后，在線上扔能夠買到同樣品質(zhì)的產(chǎn)品。

　　這樣做的好處是能夠留住客人，在線下被產(chǎn)品吸引之后，在線上能夠得到的消費體驗是一樣的。“我們的長期回頭率是9%以上，短期回頭率要大于40%”。

　　依靠這種線下店帶動線上流量的電商思路，和第一年相比，全棉時代的線上銷量居然開始穩(wěn)步增長，2011年的線上銷售額是2000多萬，2013年則做到了9000多萬，念這一串數(shù)據(jù)的時候，李建全信心十足：“我們2014年的目標是2.1個億”。

　　而打折促銷則被全棉時代當做一種回饋客戶而不是吸引客戶的手段。電商每年的盛大節(jié)日—雙十一、雙十二，全棉時代一個不落，并且在不上調(diào)價格的基礎(chǔ)上，全場五折售賣。“那是真虧啊，看著(銷售額的)數(shù)字往上跳我都肉疼”，2014年的雙十一，全棉時代的線上店抽橋賣出了個不錯的數(shù)字，接近次日零點時，當日銷售額停留在了6666萬上。

　　賠錢做電商的意義在于 O2O

　　2014年11月，全棉時代及穩(wěn)健醫(yī)療宣布引入了紅杉資本的投資，在所發(fā)布的新聞稿里稱，這次投資的金額有“數(shù)億元”。在李建全看來，紅杉對自己的公司感興趣，一個很重要的因素就是全棉時代的電商業(yè)務。

　　事實上，在發(fā)展了四年多之后，直到現(xiàn)在，全棉時代的這塊業(yè)務仍舊是虧損的。但在線下店逐步擴張的同時，李建全也一直在加大對電商業(yè)務的投入比例，“雖然這幾年一直是賠的，但我覺得這件事的前景還是在 O2O”。

　　在發(fā)展早期、尚沒有品牌效應的時候，全棉時代產(chǎn)品的銷售非常依賴線下店實際的體驗和售貨員的講解;而一旦在線下產(chǎn)品被顧客所接受，線上渠道就成為了完善用戶體驗的一種方式：在不用出門的時候，仍能購買和線下店同樣品質(zhì)的產(chǎn)品。在全棉時代擴張的過程中，李建全發(fā)現(xiàn)，線上店到達的城市，當?shù)氐木€上銷售額增長就會相對快，在品牌尚未成熟的階段，是線下店在帶動線上店的銷售。

　　但從長遠來看，李建全同樣相信線上渠道的力量，在門店完成線下體驗和銷售使命的時候，線上店則方便做些品牌傳播類的工作，兩個渠道的發(fā)展節(jié)奏是配套來做，“不著急，也不想做的特別快”。