百貨商場怎么做新零售?百貨新零售“有人歡喜有人憂”

　　最新消息，百貨商場怎么做新零售?傳統(tǒng)百貨賣場也能做新零售嗎?百貨商場是目前人們生活中不可缺少的，現(xiàn)在消費(fèi)者的生活水平越來越高，人也越來越懶，所以傳統(tǒng)百貨商場在不變革或許就趕不上消費(fèi)者的追求。

　　被稱為“新零售元年”的2017年過后，傳統(tǒng)連鎖商超們接連發(fā)出業(yè)績報告，有人歡喜，有人愁。

　　20多年前，家樂福、沃爾瑪為代表的洋超市進(jìn)入中國，隨后本土商超步步高、人人樂、大潤發(fā)、永輝超市、中百超市等趕上90年代末的大賣場浪潮，迅速席卷全國，從拼價格、拼供應(yīng)鏈到拼門店運(yùn)營，它們造就了一個時代的消費(fèi)方式。可再到后來，電商的沖擊讓它們陷入寒冬，便利店業(yè)態(tài)的勢頭，也逐漸蓋過了大賣場。

　　大賣場新零售如何調(diào)?結(jié)合我走過、看過的這么多的店，結(jié)合我對當(dāng)前新零售的研究，給大家提出以下建議：

　　調(diào)門店一定要先調(diào)理念;

　　本輪調(diào)整，一定不能還是按照以往的門店調(diào)整理念。只是裝修一下，改變一下門店形象;只是調(diào)整品類結(jié)構(gòu);只是超市+餐飲。

　　本輪調(diào)整，一定是理念要調(diào)整，必須要先調(diào)整理念。如果理念沒有變，堅(jiān)決、務(wù)必、一定、絕對不能調(diào)整門店。否則，你的投入一定就會“打水漂”。這樣的案例已經(jīng)很多了。

　　因?yàn)榱闶鄣沫h(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，按照韓國零售專家盧泰徹的分析：零售已經(jīng)由商品主權(quán)時代、渠道主權(quán)時代變成為消費(fèi)者時代。消費(fèi)者主權(quán)時代，零售理念必須要發(fā)生徹底變化。

　　當(dāng)前的門店調(diào)整，需要體現(xiàn)以下新零售理念：

　　以顧客為中心：消費(fèi)者主權(quán)時代，門店必須要高度體現(xiàn)以顧客為中心的理念。

　　這個以顧客為中心完全不是以往時代零售企業(yè)所講的以顧客為中心。以往零售企業(yè)講以顧客為中心，大多是體現(xiàn)在思想上、服務(wù)上。實(shí)際門店的核心是以商品為中心。門店的主角是商品。

　　新零售，講以顧客為中心，是要轉(zhuǎn)換零售理念，把以商品為中心的零售理念，徹底轉(zhuǎn)換到以顧客為中心。核心是要把顧客變成的主角。

　　新零售以顧客為中心，要把留住門店、增加顧客停留時間作為門店規(guī)劃的核心。門店務(wù)必要用多種手段，黏住顧客，要給顧客充分的空間。新零售，門店調(diào)整務(wù)必高度重視顧客體驗(yàn)，除了商品體驗(yàn)以外，一定要增加更多的消費(fèi)體驗(yàn)。

　　在流量到頂、消費(fèi)者主權(quán)時代，零售核心是要轉(zhuǎn)換由營銷商品為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷顧客為中心。

　　連接器：互聯(lián)網(wǎng)時代，流量思維是零售企業(yè)必須要轉(zhuǎn)換的一種基本的經(jīng)營思維。一切以流量為中心，如何獲取流量、運(yùn)營流量是零售經(jīng)營的主線。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，流量一定是最重要的資源。未來所有企業(yè)必將是比拼流量資源，看誰能夠掌控更多的流量入口，掌控更多的流量資源。

　　目前的線上流量資源大多被BAT掌控。在線上流量增長減速的環(huán)境下，線上企業(yè)在走入線下掙搶線下流量資源。阿里在收購線下零售企業(yè)，盒馬模式更是把線下流量導(dǎo)入線上的成功模式，DD、共享模式都是以收獲流量為本質(zhì)目標(biāo)。

　　但是，對流量的價值，很多零售企業(yè)還沒有看清。還不知道流量的價值，還沒有流量思維，還不會經(jīng)營流量。這是零售企業(yè)當(dāng)前特別危險的。如果零售企業(yè)再不轉(zhuǎn)變對流量的認(rèn)識，可能會很麻煩。

　　我的判斷，未來零售店的流量入口價值非常重要。未來的流量主要在線下。但是線下流量如何把他導(dǎo)入企業(yè)后臺?如何把流量資源變成企業(yè)的數(shù)字化資產(chǎn)?如何變現(xiàn)?這是核心的核心。

　　如何打造流量入口的價值?需要零售企業(yè)盡快轉(zhuǎn)換流量思維，重新定義門店的價值，就是把門店打造成流量連接器，打造成顧客的連接器。所以，調(diào)整門店一定是要圍繞連接器展開。如何把門店打造成連接器，如何打造成強(qiáng)連接器是你必須要首先、務(wù)必要考慮和充分體現(xiàn)出來的。

　　社交中心：如何成為流量入口?只有社交屬性，才能發(fā)揮出這一價值。所以，未來的零售必將是社交化的零售。零售要用社交手段，找到顧客，產(chǎn)生影響，增強(qiáng)粘性，打造終身顧客價值。

　　要特別重視打造門店社交中心價值。如何用人與人的交流，用溫度，用服務(wù)，用互聯(lián)網(wǎng)平臺、社交、社群等手段，把門店打造成一個強(qiáng)社交中心，具有對目標(biāo)顧客的強(qiáng)大粘性。

　　2017年，于它們而言既是轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也是分水嶺。

　　線上線下融合加速，連鎖商超們紛紛抓緊了跳上新零售列車的機(jī)會。獲阿里224億港元入股的高鑫零售、聯(lián)姻“京騰”系的永輝超市、早與京東達(dá)成戰(zhàn)略合作的沃爾瑪中國，在2017年紛紛創(chuàng)下耀眼戰(zhàn)績;而步步高和家樂福中國，在扭虧為盈之際，分別迎來騰訊+京東、騰訊+永輝這樣的戰(zhàn)略伙伴。

　　阿里系、“京騰”系新零售戰(zhàn)場之爭的A面，是連鎖商超趁機(jī)抱上流量巨頭的大腿，抓住最后一根逆襲的稻草;B面則是，站隊(duì)只會加劇殘酷的線下之爭。

　　而沒趕上實(shí)體零售回暖的玩家，或許正面臨掉隊(duì)。

　　卜蜂蓮花、中百集團(tuán)雖然傳來盈喜，但掩蓋不了營收下降的態(tài)勢;人人樂更是經(jīng)歷著至暗時刻。

　　永輝、高鑫的正面戰(zhàn)場

　　2017年末的兩單交易，讓巨頭們的新零售之爭進(jìn)入白熱化。

　　11月20日，阿里巴巴以224億港元(約合人民幣190億元)入股大潤發(fā)、歐尚的母公司高鑫零售，直接和間接持有其36.16%的股份，成為第二大股東。

　　不到一個月后的12月15日，永輝超市實(shí)際控制人張軒松、張軒寧與林芝騰訊科技有限公司簽署股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議，騰訊以約42.16億元獲得永輝超市5%股份。

　　報告期截至2017年12月31日的財報中，自然不見得有阿里、騰訊過多的功勞，但從兩份稱得上靚麗的業(yè)績報告里，也可窺得流量巨頭相繼看上高鑫零售和永輝超市的原因。

　　3月6日，高鑫零售公布了未經(jīng)審計(jì)的2017年全年業(yè)績：總營業(yè)額達(dá)1023.2億元，同比增長1.9%;凈利潤則從2015年試錯飛牛網(wǎng)和莆田網(wǎng)導(dǎo)致的負(fù)增長，到如今達(dá)30.2億元，同比增長14.9%。截至2017年，高鑫零售在全國共計(jì)擁有461家門店，包括384家大潤發(fā)及77家歐尚。

　　盡管千億級別的營收規(guī)模和凈利潤數(shù)據(jù)讓同行望塵莫及，但值得注意的是，高鑫零售的營收增速已在逐年放緩，從2013年的10.7%下降到如今的1.9%。尋求新的盈利增長點(diǎn)迫在眉睫。

　　從業(yè)績報告中闡述與阿里達(dá)成合作的篇幅，不難看出高鑫零售對這次聯(lián)姻帶來的雙贏寄予厚望。

　　報告指出，高鑫零售可利用阿里的大數(shù)據(jù)技術(shù)完成實(shí)體店的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從而整合會員系統(tǒng)、存貨及支付，并透過淘寶APP為門店帶來訂單及業(yè)績，實(shí)現(xiàn)線上及線下的整合，向新零售時代邁進(jìn)。目前用戶已超過100萬人、活躍用戶33萬人的“大潤發(fā)優(yōu)鮮”APP，未來也將受惠于淘寶到家產(chǎn)生的流量。

　　要數(shù)高鑫零售的勁敵，首當(dāng)其沖的是已站隊(duì)“京騰”系的永輝超市。2017年，營收和凈利潤都僅為高鑫零售6成左右的永輝超市，門店數(shù)量已迎頭趕超，超出高鑫零售上百家之多。

　　永輝超市的強(qiáng)項(xiàng)在于規(guī)模、營收和利潤同時保持高增長。其2月14日發(fā)布的2017年業(yè)績快報顯示，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入583.95億元，同比增長18.61%，高于零售行業(yè)平均17.52%的營業(yè)收入增長率;歸屬于上市公司股東的凈利潤18.02億元，同比增長45.06%，遠(yuǎn)超零售行業(yè)平均19.09%的凈利潤增長率。

　　永輝超市官網(wǎng)顯示，截至2017年底，已在全國開店583家。其中，2017年永輝旗下的高端品牌超市BRAVO YH大量開店，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)已開店119家，超過2012-2016年共99家的總數(shù)。定位中產(chǎn)階級、有30%進(jìn)口商品的BRAVO YH精致超市，比過去永輝為人熟知的紅標(biāo)店坪效更高、營收增長更快，成為永輝超市中占比越來越重的業(yè)態(tài)之一。

　　此外，被視為對標(biāo)阿里旗下盒馬鮮生“未來超市+餐飲”業(yè)態(tài)的永輝“超級物種”，正是騰訊押注新零售的一大籌碼，截至2017年底已開店19家。

　　步步高、中百的喜訊和隱憂

　　此前因推進(jìn)全渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而凈利潤連降3年的步步高，終于在2017年實(shí)現(xiàn)營收、凈利潤雙增長。其2月28日發(fā)布的2017年業(yè)績快報顯示，步步高全年?duì)I收173.63億元，同比增長11.87%，凈利潤1.51億元，同比增長13.87%。

　　但事實(shí)上，凈利潤1.51億元這個數(shù)字只能說是步步高的觸底反彈，還不及其2010年上市之初的1.71億元。

　　2月14日，步步高與騰訊、京東達(dá)成戰(zhàn)略合作，兩巨頭將在流量及供應(yīng)鏈上賦能步步高。步步高建立微信內(nèi)商城作為線上主要自營電商平臺，并入駐京東到家，此外，三方在“智慧零售”、“無界零售”及技術(shù)上共同探索。從合作內(nèi)容來看，步步高于騰訊、京東而言更像是在原有業(yè)務(wù)上的錦上添花，而非像永輝的“超級物種”般不可或缺。能否抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，還得看步步高自身命數(shù)。

　　喜憂參半的例子還有不少。

　　已與京東達(dá)成戰(zhàn)略合作的沃爾瑪稱，在2017年“創(chuàng)下歷史最佳業(yè)績，電商迎來爆發(fā)式增長”，開出31家新店，表現(xiàn)大多超出預(yù)期。同時，沃爾瑪投資近3億元對62家門店進(jìn)行了升級改造，尤其加大對生鮮區(qū)域的投資，對門店業(yè)績拉動尤為明顯，卻沒有給出具體經(jīng)營數(shù)據(jù)。而頻繁換帥、大量關(guān)店，仍將是縈繞沃爾瑪中國的話題。

　　連鎖網(wǎng)點(diǎn)已過千家的中百集團(tuán)，傳來了預(yù)期盈利6580萬元至6900萬元的業(yè)績預(yù)告，預(yù)計(jì)同比增長高達(dá)918%至967%。

　　自2016年起，中百集團(tuán)的業(yè)態(tài)有所突破，成為了日本羅森公司的特許區(qū)域加盟商，引進(jìn)羅森的商品配置、營銷方式、門店運(yùn)營等標(biāo)準(zhǔn)模型，新開中百羅森便利店50家。此外，倉儲公司引入永輝生鮮團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)入永輝生鮮經(jīng)營模式后，銷售和毛利都有所提升。目前，中百便民超市、生鮮超市、便利店、百貨店、電器門店等多業(yè)態(tài)架構(gòu)逐漸完善。

　　但2017年利潤暴漲的主要原因并非上述業(yè)務(wù)調(diào)整。中百集團(tuán)在業(yè)績快報解釋，預(yù)計(jì)凈利潤增長的原因是報告期內(nèi)完成資產(chǎn)證券化中江夏中百購物廣場的相關(guān)資產(chǎn)權(quán)益轉(zhuǎn)讓事宜，增加稅后凈利潤約為1.81億元。

　　實(shí)際上，過去兩年的戰(zhàn)略調(diào)整期內(nèi)，中百集團(tuán)的營收數(shù)據(jù)接連呈負(fù)增長。其業(yè)績快報中并未透露2017年具體營收數(shù)據(jù)，但表示“仍有所下降，但下降幅度逐漸收窄”——依然是負(fù)增長。

　　卜蜂蓮花們的艱難自救

　　“扭虧為盈”這個關(guān)鍵詞在2017年多次出現(xiàn)。

　　首先傳來好消息的是卜蜂蓮花，在連虧5年之后，終于迎來了1.79億元的盈利。

　　雖然在2012年虧損3.92億元之后的3年里，卜蜂蓮花極力縮小虧損規(guī)模，至2015年虧損0.18億元。為扭轉(zhuǎn)頹勢，卜蜂蓮花也下了不少功夫，包括優(yōu)化商品及改善與供應(yīng)商關(guān)系、提升營運(yùn)及系統(tǒng)效率、加強(qiáng)顧客忠誠度及品牌認(rèn)知、持續(xù)門店創(chuàng)新等。眼看著盈利在望，2016年卻因華東地區(qū)業(yè)務(wù)未達(dá)預(yù)期及減值虧損增加等原因，凈虧損擴(kuò)大至5.38億元。

　　到了2017年，卜蜂蓮花才終于止住了虧損的步伐，卻并未能高興得太早。業(yè)績報告指出，扭虧主要是由于減少成本，包括減少1.85億元的商店配送及營運(yùn)成本、1.36億元的行政費(fèi)用。

　　節(jié)流是有所成效了，開源倒不見得。自2014年以來，卜蜂蓮花的營收逐年下降，2017年已跌至不足100億元。

　　今年年初引進(jìn)騰訊、永輝戰(zhàn)略投資的家樂福，其大中華區(qū)在2017年利潤達(dá)3200萬元，比2016年增加近5億元，也終于實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。但不可忽視的是，截止到2017年，家樂福已在中國關(guān)掉40家門店，而2015年才開始系統(tǒng)建立的供應(yīng)鏈和物流體系，仍是明顯短板。

　　華聯(lián)商超也發(fā)布業(yè)績預(yù)告，預(yù)計(jì)盈利9423萬元，一舉扭轉(zhuǎn)2016年2.6億元凈虧損的頹勢。和中百集團(tuán)、卜蜂蓮花一樣尷尬的是，華聯(lián)商超半年報透露，凈利潤增加是由于投資收益大幅增加導(dǎo)致。

　　“扭虧為盈”過后，卜蜂蓮花們的自救仍道阻且長。

　　人人樂的頹勢：下一個新一佳?

　　仍未度過寒冬的是人人樂。

　　2月27日，人人樂發(fā)布的業(yè)績快報中沒有一句喜訊。2017年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入88.55億元，同比下降12.81%，凈利潤-5.36億元，同比下降986.18%。公司總資產(chǎn)、歸屬于上市公司股東權(quán)益也雙雙下跌。

　　人人樂把再度陷入虧損的原因歸咎為：受到公司關(guān)閉11家虧損門店的影響、原有業(yè)態(tài)在結(jié)構(gòu)調(diào)整期間對經(jīng)營產(chǎn)生的階段性影響、新業(yè)態(tài)仍然處于培育階段對整體營業(yè)收入的增長貢獻(xiàn)有限的影響。此外，人人樂認(rèn)為“盡管實(shí)體零售行業(yè)在新零售的推動下，下降趨勢有所放緩，但實(shí)質(zhì)性影響依然存在。”

　　而利潤的下降，主要受到營業(yè)收入與毛利的大幅下降、關(guān)閉門店損失、新業(yè)態(tài)門店培育期的培育成本等共同影響。

　　更為嚴(yán)峻的是，人人樂的營收逐年減少，減幅呈逐年擴(kuò)大趨勢。

　　回首人人樂在2014-2016年的關(guān)店潮，彼時其關(guān)閉門店34家，供應(yīng)商及物業(yè)糾紛不斷，甚至因連年虧損被實(shí)施退市風(fēng)險警示，直到2016年才憑借0.6億元的盈利保殼。內(nèi)憂外患下，人人樂的門店升級、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈優(yōu)化等調(diào)整，成效似乎并不明顯。

　　論資歷，1996年創(chuàng)立的人人樂，要比生于1997年的大潤發(fā)和1998年的永輝超市要年長，而如今大潤發(fā)母公司高鑫零售營收突破千億元，永輝超市突破500億元，人人樂卻跌至不足100億元，差距或已難再縮小。

　　而曾與人人樂并肩廣東超市三大巨頭的新一佳，已在2017年落得破產(chǎn)倒閉、創(chuàng)始人跑路的慘淡結(jié)局。

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