企業(yè)建立分銷系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)全網(wǎng)碎片化銷售

　　傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商的政策混亂，擾亂了線上線下利益分配。為解決這一困擾，企業(yè)可以通過建立分銷系統(tǒng)平臺，良好的管理批發(fā)、零售、分銷、代銷、連鎖加盟等各類業(yè)務(wù)，整合線上線下資源，重新進行利益分配，實現(xiàn)全網(wǎng)碎片化銷售。

　　傳統(tǒng)品牌在網(wǎng)上銷售的貨品85%都來自各種形式的線下渠道分銷。因此，區(qū)隔對企業(yè)來說，只是一種權(quán)宜之計，并不是解決問題的根本辦法。經(jīng)銷商與電商渠道銷售出現(xiàn)的矛盾，主要是企業(yè)和經(jīng)銷商站在各自的角度考慮問題所致。

　　企業(yè)以銷量為目標(biāo)，只要能促進銷售，渠道都會重視。因此，不少企業(yè)都強調(diào)線上線下產(chǎn)品嚴(yán)格區(qū)隔。傳統(tǒng)企業(yè)拓展電商渠道，命門就是線上線下兩套分銷體系的規(guī)劃。兩個市場產(chǎn)品做好區(qū)隔，弱化沖突;控制線上專供品的貨源，全由廠家代發(fā)，避免經(jīng)銷商躥貨;跟實體經(jīng)銷商簽訂電商禁止條款，規(guī)避其網(wǎng)上惡意傾銷;有限允許實體經(jīng)銷商申請成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商，須遵守線上規(guī)定。

　　而現(xiàn)在電商的發(fā)展，已經(jīng)使傳統(tǒng)企業(yè)的銷售模式發(fā)生了巨大變化，從單店鋪直營向多通路模式轉(zhuǎn)變;從直面消費者模式向直面渠道商轉(zhuǎn)變;從以運營為重點向以分銷商管理、價格管控、消費者資料管理、營銷資源分配、商品庫存深度為重點轉(zhuǎn)變;從以單打獨斗模式向整合生態(tài)圈與自身線上線下資源模式轉(zhuǎn)變。

　　而當(dāng)數(shù)據(jù)是全方位、實時產(chǎn)生的時候，企業(yè)內(nèi)的管理和企業(yè)間的協(xié)作就越來越像互聯(lián)網(wǎng)一樣，要求網(wǎng)狀、并發(fā)、實時的協(xié)同了。而這一切，正是企業(yè)實現(xiàn)融合的技術(shù)基礎(chǔ)。

　　當(dāng)前沖突最厲害的仍是價格，但長期來看，線上經(jīng)營必須要有盈利，否則無法為消費者提供增值服務(wù)。既然對企業(yè)來說，全網(wǎng)碎片化銷售和線上線下融合是大勢所趨，那么企業(yè)實現(xiàn)起來有哪些困難呢?

　　其一，提升供應(yīng)商水平。服務(wù)商在給電商企業(yè)帶來管理能力提升的同時，也在遭受企業(yè)在利潤上的過分?jǐn)D壓，生存狀況可謂是“食不果腹”，甚至無力培養(yǎng)人才和提升服務(wù)水平。

　　其二，調(diào)動經(jīng)銷商參與電商的能力。經(jīng)銷商、代理商是傳統(tǒng)企業(yè)的重要資源。有的企業(yè)發(fā)展了幾十年，大部分經(jīng)銷商也跟企業(yè)共同進退了多年，已經(jīng)進入穩(wěn)定期，缺少進入電商這一新領(lǐng)域的動力。

　　解決以上兩個問題后，所有依賴分銷體系的傳統(tǒng)企業(yè)就具備了進軍電商的基礎(chǔ)條件，而最后一道坎就是利益分配了。有了利益，接下來才是分配問題。只要參與各方都有利益，分銷系統(tǒng)就能一直維系，融合才會成功。

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