渠道成本分析：3C零售人力最重
3C產(chǎn)品在零售行業(yè)，不論是線上還是線下渠道，都是一個“風云人物”。在美國，3C零售先后成就了Circuit City、BestBuy、新蛋網(wǎng)，并且很大程度上推動了沃爾瑪、塔吉特和亞馬遜的發(fā)展。但Circuit City申請破產(chǎn)保護、新蛋網(wǎng)上市未遂也給這個行業(yè)帶來了一絲隱隱的不安。
在中國，3C產(chǎn)品更是近二十年里零售行業(yè)風云變幻的“領軍人物”。從國營百貨到傳統(tǒng)大賣場，3C塑造了“北有中關村、南有華強北”的局面。在專業(yè)連鎖賣場攻城略地的過程中，既有美蘇爭霸的風光無限，也有宏圖三胞的黯然神傷。對于電子商務，3C產(chǎn)品是行業(yè)發(fā)展的催化劑。京東商城一騎絕塵，國美蘇寧奮起直追，新蛋易迅也不甘落后。一出大戲正在上演。
零售行業(yè)是一套生態(tài)系統(tǒng)，不同業(yè)態(tài)相互競爭但又共生互補。同時，這套系統(tǒng)也是不斷演進發(fā)展的。3C產(chǎn)品憑借其標準化的產(chǎn)品屬性、巨大的市場容量、相對較高的客單價，成為零售業(yè)態(tài)演變的拓荒者。3C零售的進化史，也給其他行業(yè)帶來了許多思考和借鑒。
零售業(yè)態(tài)的演進是諸多因素綜合作用的結果，如經(jīng)濟基礎、消費習慣、政策導向，甚至是明星企業(yè)的影響等。本文僅僅從財務的角度出發(fā)，探尋不同零售渠道背后的財務邏輯。
人工成本
零售業(yè)是勞動密集型行業(yè)，人工成本是最重要的一塊費用。該項費用取決于兩個條件：人效和人均工資。相對而言，電子商務的人效高于傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，中國的勞動力成本遠低于美國，使得電子商務和中國零售業(yè)的人工費用更低。
新蛋網(wǎng)超過一半的員工在中國工作。相對而言，中國的勞動力成本遠低于美國，因此在估算百思買和亞馬遜人工成本時，在新蛋網(wǎng)人工成本的基礎上給予了一定的溢價。
美國勞工局的最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，美國零售業(yè)的人均小時成本為17.48美元，由13.19美元的工資和4.29美元的福利組成，遠低于全國30.45美元的平均成本。而最近三年，步步高超市的人均成本為2.58萬元／年，永輝超市為2.5萬元／年。這些數(shù)據(jù)可以從側面印證我們上述估算的合理性。
從表2我們可以發(fā)現(xiàn)，百思買的人工費用率高高在上，其他三家成本相近，并且遠低于百思買。
百思買人工費用高企最主要的原因在于人效太低。新蛋網(wǎng)和亞馬遜的人效均在百萬美元左右，百思買卻只有他們的30%。在人均成本相近的情況下，導致百思買的人工費用占比高出新蛋和亞馬遜十個百分點。
雖然同為電子商務公司，同樣是百萬美元的人效，但新蛋網(wǎng)與亞馬遜的內(nèi)在構成相去甚遠。新蛋網(wǎng)主營業(yè)務為IT數(shù)碼產(chǎn)品，該品類營收占比超過80%。IT數(shù)碼產(chǎn)品的特點是高單價，相應帶來了高客單價。新蛋網(wǎng)的客單價保持在200美元左右，這大大提高了新蛋網(wǎng)的人均效率。
亞馬遜的營收中，圖書音像和百貨電子產(chǎn)品四六開，這造成亞馬遜的客單價遠低于百思買。但是得益于亞馬遜的高效運轉，以及去年高達60億美元的服務費收入，亞馬遜依然取得了足以傲視行業(yè)的人效成績。
在人效這方面，中美零售業(yè)不是太具有可比性。但是，人均成本卻是一個極具借鑒意義的指標。中美零售業(yè)的人均成本相差了整整十多倍！所以我們可以看到，同為線下3C連鎖零售企業(yè)，蘇寧電器光在人力成本一項相比百思買就有十個百分點的成本優(yōu)勢。
通過研究整個零售行業(yè)我們發(fā)現(xiàn)，人力成本是中美零售業(yè)最明顯的差異。它在很大程度上塑造了零售行業(yè)的形態(tài)，對電子商務而言，快遞行業(yè)也深受其影響。
租金和折舊攤銷
線下零售企業(yè)擁有龐大的零售網(wǎng)點，資產(chǎn)很重。而電子商務企業(yè)在倉儲方面的投資比重則勝過線下。綜合來看，在租金和折舊費用方面，電子商務擁有較大的優(yōu)勢。
租金對應著店效，折舊攤銷對應著資產(chǎn)輕重，二者反映著同一項指標——資產(chǎn)運營效率。
上述四家企業(yè)的所有經(jīng)營辦公場所均以租賃為主。租賃費用明顯分成兩個梯隊：兩家電子商務企業(yè)的租金不足1%，新蛋網(wǎng)的租金費用甚至低至0.4%；百思買和蘇寧電器的租金位于第一梯隊，保持在2%～4%區(qū)間，并有逐年上升的趨勢。（見圖2）
產(chǎn)生這一差別的原因很簡單：線下連鎖零售企業(yè)需要龐大的門店支撐，而電子商務省掉了這一部分費用。倉儲物流設施不論是線上還是線下零售企業(yè)均需投入。對新蛋網(wǎng)和亞馬遜來講，租金主要體現(xiàn)為對倉儲和辦公場所的租賃。
對傳統(tǒng)零售而言，門店租金是很大的一塊費用。通過比較我們可以發(fā)現(xiàn)，電子商務在這方面的成本優(yōu)勢在三個百分點左右。
專業(yè)連鎖零售企業(yè)能夠將租金控制在這么低的水平，一方面與企業(yè)強大的議價能力有關，但更重要的是，連鎖零售企業(yè)通過精細化管理以及日積月累建立起來的品牌聚焦效應，大大提高了單店的經(jīng)營業(yè)績，相應攤薄了租賃費用。
折舊費用取決于兩方面。一是固定資產(chǎn)的多少，我們用固定資產(chǎn)周轉率這個指標來衡量；另一方面取決于折舊率，這一指標受企業(yè)固定資產(chǎn)結構的影響。
固定資產(chǎn)周轉率又明顯地分化為兩個陣營。新蛋網(wǎng)的資產(chǎn)周轉率高達45（見圖4），遠高于其他三家企業(yè)，是名副其實的輕公司。百思買和蘇寧電器作為線下的傳統(tǒng)零售企業(yè)，重資產(chǎn)是他們的基因。
亞馬遜作為電子商務行業(yè)的代表性企業(yè)，資產(chǎn)如此之重出人意料。觀察亞馬遜從上市至今的資產(chǎn)周轉率（見圖5），我們能夠看出些許端倪。
2000年前后，時值互聯(lián)網(wǎng)泡沫鼎盛時期。當時，亞馬遜敏銳地抓住這一機會，在資本市場進行了大量融資，累計近20億美元。同時，亞馬遜也進行了大量對外投資，比如著名的living.com、Pet.com。導致這一時期亞馬遜越來越“重”，資產(chǎn)周轉率迅速下降。
互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅以后，亞馬遜進行了一系列瘦身動作，并于2003年首次實現(xiàn)盈利。亞馬遜重新變得輕盈起來。
但也就是從這段時間起，亞馬遜開始了新一輪軟硬件方面的投資。軟件方面包括亞馬遜在業(yè)內(nèi)首屈一指的信息系統(tǒng)，硬件比如現(xiàn)在鼎鼎大名的亞馬遜云服務，其基礎設施建設即始于這段時期。再之后，亞馬遜更是進一步殺入電子閱讀器和平板電腦市場，導致公司進一步變重。
于是，我們看到了這條起伏的M形資產(chǎn)周轉率。
折舊率的分化也很明顯。亞馬遜、百思買、新蛋網(wǎng)的設備折舊率平均保持在25%左右。主要是因為這些公司的固定資產(chǎn)主要是設備、租賃資產(chǎn)改良投資等。這些資產(chǎn)通常的折舊時間為3～5年。
蘇寧電器的折舊率遠遠低于其他公司。蘇寧的固定資產(chǎn)近90%是房屋及建筑物，這類資產(chǎn)的折舊年限更長，導致折舊率更低。
上述因素綜合影響，促成了最終折舊費用的情況。亞馬遜和百思買由于固定資產(chǎn)較多，同時折舊率較高，使得折舊費用比較高，為1.5％～2%。新蛋網(wǎng)折舊率高但固定資產(chǎn)少，蘇寧電器固定資產(chǎn)多但折舊率低，使得這兩家公司的折舊費用低于其他，平均不到0.5%。（見圖3和圖6）
租金和折舊反映的都是資產(chǎn)運營的效率。把這兩項費用加一起，陣營分化格外明顯。（見圖7）
新蛋網(wǎng)憑借輕資產(chǎn)、高運轉，兩項費用合計不足1%，較傳統(tǒng)零售有整整兩個百分點的優(yōu)勢。
亞馬遜重資產(chǎn)、高運轉，兩項費用加起來接近3%，比百思買低一個百分點。
傳統(tǒng)專業(yè)連鎖店重資產(chǎn)、低運轉，導致這兩項費用達到4%。與電子商務企業(yè)相比劣勢較大。
倉儲配送費用
傳統(tǒng)線下零售企業(yè)的物流系統(tǒng)主要用來支持零售網(wǎng)點，運營成本較低。電子商務的物流直接面向消費者，運營成本因行業(yè)不同而有差異，但相比傳統(tǒng)零售業(yè)會高出很多。
配送費
蘇寧電器的配送費用包括兩部分：一部分是小件商品從倉庫到門店的運費，也即傳統(tǒng)的批發(fā)物流。另一部分是大件商品，如空調(diào)、冰箱從倉庫到消費者的點到點的配送。但這兩部分的占比都很低，蘇寧電器的配送費只占銷售額的0.5%，跟電子商務行業(yè)差了一個數(shù)量級。
新蛋的配送費穩(wěn)定在4%左右。對于電子商務行業(yè)來說，這是一個很低的水平。
配送費用與快遞行業(yè)息息相關。在美國，新蛋主要與UPS合作，UPS承擔的訂單量占新蛋總訂單量的85.6%。從2008年開始，新蛋開始與DHL合作，因為DHL的費用更低，但DHL的配送速度比UPS慢。2009年，新蛋的訂單在發(fā)貨以后，平均需要2.3個工作日送達。這一速度在中國當前的電子商務環(huán)境看來，似乎一點也不快。
從新蛋網(wǎng)披露的數(shù)據(jù)來看，我們可以大致推算出新蛋平均每個訂單的配送費為8美元。這一數(shù)據(jù)可以用UPS披露的信息來進行佐證——8美元剛好是UPS最便宜的配送方式的平均費用。
對于小件物流而言，8美元一單基本上是美國快遞的底線。在配送費無法進一步降低的情況下，客單價就成了決定費用率的唯一指標。
新蛋經(jīng)營的品類主要是IT數(shù)碼產(chǎn)品，這類產(chǎn)品最大的特點就是客單價高。新蛋美國2007年到2009年的客單價分別為224、203、187美元。雖然有逐年下降的趨勢，但客單價仍然接近200美元。相比其他行業(yè)，這數(shù)字實在是可望而不可及。
8美元的配送費，200美元的客單價，實現(xiàn)了4%的配送費用率，相比亞馬遜低了整整一半。
亞馬遜售賣的產(chǎn)品，從最初的圖書音像，逐步擴展到了電子產(chǎn)品、百貨。這些品類相對IT數(shù)碼產(chǎn)品來說，客單價會低很多。如前所述，配送費已經(jīng)是一個無法進一步壓縮的恒定變量，導致費用率抬高。2000年以前，在亞馬遜還專注于圖書音像行業(yè)時，其配送費曾一度高達14%。
假設客單價在200美元的基礎上減少一半，配送費就變成了8%。而這個數(shù)值剛好就是亞馬遜的費用率。
除最后一公里的配送費用外，倉儲也會產(chǎn)生一定的成本。特別是對電子商務企業(yè)來說，倉庫是連接消費者的紐帶，需要高效精確運轉，相應地會增加很多成本。
上述案例中，除亞馬遜有公開披露倉儲費用以外，其他企業(yè)均無有效披露，也無法推算。
亞馬遜的倉儲費用主要包括收發(fā)貨物、存儲、揀選、打包，以及支付給第三方的倉儲費用。這項費用占亞馬遜營收非常大的比重，高達9%。
亞馬遜高額的倉儲成本主要是因為其規(guī)模巨大。亞馬遜在全球擁有超過四百萬平方米的倉庫，經(jīng)營著數(shù)百萬的SKU。要保證如此巨大的機器精確高效運轉，不但需要巨額的軟硬件投入，還要支付高額的日常運營成本。
亞馬遜的總物流成本最近幾年徘徊在17%左右，吞噬了其大部分的毛利潤。
零售：勞動力堆砌的行業(yè)
零售業(yè)是一個勞動密集型的服務行業(yè)。零售的商業(yè)本質(zhì)在“售”，財務本質(zhì)在“零”。對傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)而言，這表現(xiàn)為龐大的零售終端和服務人員。電子商務則相應地表現(xiàn)為沉重的毛細物流和線上運營。人力成本是這兩套商業(yè)模式的核心決定因素。
我們回過頭來看看本文中最具可比性的兩家公司：新蛋網(wǎng)和百思買。這兩家公司經(jīng)營地點主要都在美國，經(jīng)營品類也都是3C產(chǎn)品。
由于較低的人效和較高的人力成本，導致百思買的人工費用比新蛋網(wǎng)高出十個百分點。而傳統(tǒng)線下零售企業(yè)都是重資產(chǎn)，這使得百思買的租金和折舊費用也比新蛋網(wǎng)高出1.5%。但新蛋網(wǎng)需要支付額外4%的配送費用，倉儲費肯定也比百思買高，但具體數(shù)值我們無法推測。
綜上我們可以推斷，新蛋網(wǎng)相對于百思買，擁有約七個百分點的成本優(yōu)勢。
對比這兩家公司的實際運營情況：新蛋網(wǎng)利用15%的毛利率實現(xiàn)了2%的營業(yè)利潤，而百思買利用25%的毛利率只實現(xiàn)了5%的營業(yè)利潤。二者差距確實明顯。
但是，將這種成本優(yōu)勢復制到其他行業(yè)，卻不是那么容易的事情。
客單價的下降直接拉升了配送費用，相應的倉儲費用也直線上升，7%的成本優(yōu)勢很容易就被侵蝕完。
若不是亞馬遜成功的資本市場操作使得其在互聯(lián)網(wǎng)泡沫中存活下來，并成長到今天這么龐大的規(guī)模，又或者它以第三方平臺業(yè)務和AWS為代表的服務業(yè)務未能一帆風順，很難說今天的亞馬遜還能受到追捧。
而中國的零售業(yè)與美國又存在天壤之別。最根本的原因在于人。中國廉價的勞動力，不但影響了線下傳統(tǒng)零售業(yè)的格局，對電子商務的影響同樣不可小視。
傳統(tǒng)零售業(yè)是勞動密集型行業(yè)，中國的低成本勞動力為它的發(fā)展壯大提供了肥沃的土壤，使其擁有歐美零售業(yè)永遠無法得到的成本優(yōu)勢。
電子商務雖然需要支付不菲的物流費用，但是同樣得益于我們的“人口紅利”，中國電子商務的快遞費用比歐美便宜了一大截。UPS平均每單的配送費用為11美元，中國快遞行業(yè)平均每單的配送費則為20元，而電子商務訂單的配送費還要遠低于此。
在中國，純粹地從渠道費用來比較，電子商務究竟在哪些行業(yè)有成本優(yōu)勢？留待諸位與我共同思考。
