零售O2O的轉(zhuǎn)型之路

　　作為一種技術(shù)應(yīng)用，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)不可能完全取代實(shí)體，但它仍是大勢所趨，它像空氣一樣彌漫，每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)都能嗅到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的緊迫氣息。相比傳統(tǒng)實(shí)體零售的不便利性、傳統(tǒng)電商的體驗(yàn)不足，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化的零售行業(yè)，著實(shí)能讓消費(fèi)者體驗(yàn)到“魚與熊掌兼得”的好處。伴隨著大數(shù)據(jù)、云技術(shù)、社交工具、移動(dòng)支付等新技術(shù)新工具的應(yīng)用，零售O2O的跨越式發(fā)展已是不可阻擋的趨勢，也是零售企業(yè)必須把握的時(shí)代機(jī)遇。

　　最近18個(gè)月，我訪問了很多零售企業(yè)家，他們普遍都有一種互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥。因此我就特別關(guān)注，全球零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型樣板，希望能給大家?guī)硪恍┫Ｍ?。去?2月底，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)150歲的企業(yè)，去年線上交易占了整體銷售33%，超過30億英鎊,這家公司就是英國的John Lewis;在中國武漢，有一個(gè)休閑食品連鎖品牌叫良品鋪?zhàn)?，去年線上業(yè)務(wù)從幾千萬迅速增長到了4億，占到公司總銷售的16%。最近，我研究沃爾瑪股價(jià)的走勢，發(fā)現(xiàn)從2012年到現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)氖兄翟鲩L超過700億美金，其電商業(yè)務(wù)從3年前的三四十億元增長到了去年的120多億美元。

　　那么，這些零售商是怎么發(fā)生改變的呢?

　　他們做對(duì)了什么?

　　重新選擇敵人：遠(yuǎn)交近攻

　　今天，我們要重新瞄準(zhǔn)我們的敵人，要重新瞄準(zhǔn)地面商圈里那些老的對(duì)手。我們要先通過互聯(lián)網(wǎng)+這個(gè)核武器，把身邊的鄰居對(duì)手的地盤搶過來，而不要把阿里巴巴、京東、1號(hào)店，甚至唯品會(huì)，視為自己目前的主要對(duì)手。

　　重新選擇顧客：線下消費(fèi)者

　　我們也要重新選擇我們的顧客。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將會(huì)成為零售業(yè)未來的主戰(zhàn)場、新跑道、新操作系統(tǒng)。下一個(gè)10億的移動(dòng)消費(fèi)人群即將誕生，那么我們?cè)趺慈屵@10億人的蛋糕呢?它們?cè)谀睦?誰擁有這個(gè)最大的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)人群?

　　研究表明，今天還到實(shí)體店里買東西的客群仍然有8億左右，而淘寶、天貓最活躍的買家也不過3億多。也就是說，每天從實(shí)體店走出來的顧客，80%都是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的人群。這意味著，今天實(shí)體店的線下顧客就是最大的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)人群。所以，我們必須要重新聚焦線下的消費(fèi)人群，并研究他們有什么樣的變化、需要什么樣的服務(wù)。

　　重新選擇戰(zhàn)場：全渠道

　　今天的消費(fèi)者隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大規(guī)模興起，已經(jīng)變成了消費(fèi)自由的消費(fèi)者，他們是個(gè)性化的、追求心靈自由的群體。從時(shí)間上，他們是一群24小時(shí)都可能跟我們連接，或者在網(wǎng)上、手機(jī)里逛街、購物、下訂單的人群，是一群全天候的、時(shí)間自由的消費(fèi)群。從空間上，他們更是一群全渠道的消費(fèi)者，我稱之為空間自由的消費(fèi)群。今天，我們看到移動(dòng)渠道在全渠道里扮演了非常重要的角色，它是全渠道戰(zhàn)略的樞紐，是實(shí)體店店員與會(huì)員建立有溫度連接的重要橋梁，是未來線上消費(fèi)的主流渠道。

　　今天是實(shí)體店向全渠道轉(zhuǎn)型的歷史性機(jī)遇，我們可以將已經(jīng)擁有的龐大的，但正在下滑的線下流量轉(zhuǎn)移成正在急速增長的移動(dòng)流量，我稱之為O2M的全渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。全渠道就是今天我們的主戰(zhàn)場。我認(rèn)為，5年后全渠道可能會(huì)成為一場陣地戰(zhàn)，那時(shí)將有可能爆發(fā)決定我們未來生死存亡的決戰(zhàn)。

　　建立“互聯(lián)網(wǎng)+”思維

　　要做這樣重大的轉(zhuǎn)型，首先我們要具備“互聯(lián)網(wǎng)+”思維。那么，什么才是互聯(lián)思維呢?我認(rèn)為需要具備以下幾點(diǎn)。

　　共享經(jīng)濟(jì)

　　共享經(jīng)濟(jì)是真正能夠把每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)手中閑置的、價(jià)值很低的碎片資源通過互聯(lián)網(wǎng)匯聚起來，變成巨大的商業(yè)力量。共享的力量就是發(fā)動(dòng)人民群眾的力量。

　　那么，如何才能充分運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟(jì)的思維，重新進(jìn)行未來戰(zhàn)略布局呢?讓我們看下面幾個(gè)例子：

　　做拼車服務(wù)的美國公司Uber。比如，我現(xiàn)在要去機(jī)場，外面有10輛車，剛好要去機(jī)場，我就可以選一輛帶我一下，這是一個(gè)把每個(gè)人碎片的空間(車位)連接和匯聚起來的共享經(jīng)濟(jì)。目前Uber已經(jīng)進(jìn)入全球100多個(gè)國家，市值已經(jīng)達(dá)到410億美金。

　　英國零售商John Lewis。John Lewis有30多億英鎊的線上訂單，它如何完成最后一公里配送呢?其中很重要的一點(diǎn)，是它推動(dòng)了一個(gè)新的共享物流的模型。之前，他們線上的訂單只能在自己給皇家供應(yīng)食品的Waitrose超市的門店提貨，數(shù)量只有400多家。后來訂單越來越多，原有的提貨點(diǎn)數(shù)量已經(jīng)無法滿足需求。因此，2013年他們發(fā)展了1500個(gè)社區(qū)化的共享提貨點(diǎn)。到2014年，這種社會(huì)化的共享提貨點(diǎn)已經(jīng)突破5000個(gè)，這就是一種把每個(gè)小店碎片的空間匯聚起來的共享經(jīng)濟(jì)。

　　“一人一店”的人人經(jīng)濟(jì)

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”的第二個(gè)最重要的思維，就是人人經(jīng)濟(jì)。

　　今天的購物入口正在發(fā)生深刻的改變。過去我們買東西，一定要去實(shí)體店，但未來，我可能會(huì)直接從我的朋友或者我喜歡的店員的私人商店里購買。未來將會(huì)出現(xiàn)“一客一店”，甚至“一人一店”。

　　目前，包括沃爾瑪、梅西都提出了“我的沃爾瑪”、“我的梅西”計(jì)劃。此外，我們看到小米發(fā)動(dòng)了7000萬粉絲進(jìn)行營銷，其實(shí)就是把這些碎片的智慧和口碑連接起來，由此小米創(chuàng)造了745億人民幣的銷售額，其市值則達(dá)到了450億美金。

　　指數(shù)增長型的粉絲經(jīng)濟(jì)

　　過去，我們要做100億的生意，可能要開100家店;做200億的生意還要開100家店，這是線性增長。今天我們發(fā)現(xiàn)，那些“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略執(zhí)行到位的公司，他們客群的增加完全是指數(shù)級(jí)的。我借用愛因斯坦的質(zhì)能方程式來概括這一增長方式：E=MC²，我稱之為“粉絲經(jīng)濟(jì)方程式”，其中M代表商品，C代表顧客，E就是盈利。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，C²就是顧客可以創(chuàng)造顧客。在社交媒體中，通過六個(gè)人你可能認(rèn)識(shí)世界上任何一個(gè)人，包括奧巴馬總統(tǒng)。如果我們把購物看成一個(gè)輕社交、把每一次購物看成一次情感鏈接的話，那么要想對(duì)人類的購買方式和生活方式產(chǎn)生重大影響，只要三個(gè)人就夠了，我將其稱為“三度社交”。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)力

　　如何才能把“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略和共享經(jīng)濟(jì)、人人經(jīng)濟(jì)、粉絲經(jīng)濟(jì)這三個(gè)思維轉(zhuǎn)化成企業(yè)的行動(dòng)力，并使其真正落地呢?

　　落地有速度

　　第一個(gè)關(guān)鍵是落地有速度。“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略是一項(xiàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，往往充滿不確定性，我們落地要有速度，真正快起來，我們需要兩種能力和匠人精神。

　　第一個(gè)能力：并聯(lián)組織的能力。

　　要做好并聯(lián)這種小而美的泡泡型組織，每個(gè)并聯(lián)組織的決策權(quán)，要從原來公司大組織金字塔尖的領(lǐng)導(dǎo)者下放到每個(gè)小并聯(lián)組織的小頭目。韓都衣舍把他的團(tuán)隊(duì)分為270個(gè)小組，每個(gè)小組有3個(gè)人，他們創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)銷售的神話。

　　第二個(gè)能力：用互聯(lián)網(wǎng)的速度打造極致產(chǎn)品的能力。

　　為此，我們必須有一種匠人精神。我們要向同仁堂學(xué)習(xí)：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”。只有通過匠人精神打造出來的產(chǎn)品，最后才能真正有速度。

　　生意有“溫度”

　　我們不要把顧客看成是上帝，而要把顧客看成是女朋友或男朋友，要學(xué)會(huì)跟他們談戀愛，去“熱吻”他們。要讓顧客喜歡我們，就必須要讓我們的生意有“溫度”，為此我們需要兩種能力和消費(fèi)民主的精神。

　　第一種能力，要有打造情懷產(chǎn)品的能力。瀘州老窖將“三人炫”酒注入了“送給爸爸的愛”、“老同學(xué)共敘友情”等情感元素，小米則把手機(jī)注入了發(fā)燒友的情懷。Roseonly則把一個(gè)男人對(duì)一個(gè)女人“一生我只愛你一人”的承諾注入到了玫瑰產(chǎn)品中。

　　第二種能力，我們要有建立高頻“約會(huì)”顧客的能力,把顧客從低頻交易的顧客轉(zhuǎn)化為高頻“約會(huì)”的顧客。為此，我們要宣揚(yáng)和踐行消費(fèi)民主的精神。例如，小米邀請(qǐng)發(fā)燒友一起參與小米手機(jī)的開發(fā)、營銷和設(shè)計(jì)，瀘州老窖“三人炫”酒，都是粉絲參與制造、設(shè)計(jì)和傳播的經(jīng)典案例。更進(jìn)一步，我們可以打造一個(gè)物以類聚、人以群分的消費(fèi)部落。

　　組織有柔度

　　最后，我想強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的組織要有柔度，我們需要兩種能力和創(chuàng)業(yè)家精神。

　　第一種，不確定性領(lǐng)導(dǎo)力。不可否認(rèn)，我們?cè)诖_定性的生意上面很有領(lǐng)導(dǎo)力，但不幸的是，我們今天恰恰處于一種不確定性時(shí)代。對(duì)于不確定性業(yè)務(wù)，需要建立一種新的領(lǐng)導(dǎo)力。新領(lǐng)導(dǎo)力必須具有引領(lǐng)探索的能力，能夠鼓勵(lì)多個(gè)躍躍欲試的小分隊(duì)整裝出發(fā)，去探索未來。這時(shí)，老板除了指明大方向外，要從企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)換成風(fēng)險(xiǎn)投資家的角色，員工則要從打工者的角色轉(zhuǎn)變到創(chuàng)業(yè)家的角色。

　　第二種，善敗的能力。為成功者喝彩的時(shí)候，更要為失敗者鼓掌，每個(gè)成功都是若干個(gè)小失敗建立起來的，要讓員工具有不怕失敗的精神，但同時(shí)我們要讓這個(gè)小失敗可控。如果能讓失敗快一點(diǎn)，失敗早一點(diǎn)，失敗小一點(diǎn)，那么整個(gè)組織是完全可以找到新的出路的。

　　最后，云魔方想說的是，伴隨零售O2O的深化，以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)運(yùn)營方式也將發(fā)生改變，以用戶為中心的運(yùn)營模式將成O2O核心。